Organizování je proces tvorby struktury organizace. Tento proces je velmi důležitý a slouží mnoha účelům. Úkol, který stojí před manažery, je navrhnout a zavést takovou strukturu, která umožní zaměstnancům vykonávat jejich práci efektivně a účinně.
Organizační struktura je organizovaný systém, ve kterém je práce rozdělena, seskupena a koordinována. Když manažeři formují nebo mění organizační strukturu, provádějí projektování organizace, což je proces rozhodování o šesti klíčových prvcích: specializace práce, rozdělení organizace do oddělení, řetězec příkazů, rozměr kontroly, centralizace a decentralizace, formalizace (Cejthamr & Dědina, 2010).
Organizační struktury představují v instituci kostru, která umožňuje plnit její plánované cíle. Manažer-organizátor volí základní formu, podle které je struktura vytvářena (Veber a kol., 2009).
Mezi základní charakteristiky klasifikace organizačních struktur patří:- Uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami struktury.
- Udržování činností, které tvoří hlavní obsahovou náplň organizačních jednotek.
- Míra centralizace, respektive decentralizace rozhodovací pravomoci organizačních prvků struktur při jejich umístění ve vertikální hierarchii nadřízenosti či podřízenosti.
- Členitost, respektive počet podřízených organizačních prvků pod vrcholovým managementem (někdy se též označuje jako kritérium rozpětí řízení).
- Časové trvání, jde v podstatě o to, zda jsou organizační struktury dočasné (například organizační tým, který je určen pouze pro řešení konkrétního úkolu, například zavedení inovovaného výrobku do výroby a na trh), nebo relativně stabilní (dlouhodobější platnost), (Cejthamr & Dědina, 2010).
- organizování chápeme jako jednu ze základních manažerských činností. V současných podmínkách představuje organizování, tzn. vytvoření vnitřní organizační struktury určitého celku, nedílnou součást manažerské práce. Potřeba organizování vyplývá:
- Ze snahy dosáhnout synergického efektu – většinu výrobních, ale i jiných aktivit musí realizovat více lidí;
- Z omezené schopnosti člověka, protože může řídit pouze určitý a omezený rozsah podřízených.
Proto je nezbytné vytvořit vzájemné vztahy mezi lidmi, jednotlivci i skupinami, a prostředky při plnění určitých záměrů. Znalost úkolů a vymezení vztahu k ostatním pracovníkům jsou předpokladem pro efektivní pracovní výkon.
Základní prvky a logika procesu organizování
Základními prvky organizování jsou- Specializace
- Koordinace
- Vytváření útvarů, rozpětí řízení
- Dělba kompetencí
Úkolem organizování je nalézt optimální specializaci člověka v daném systému. Specializace na jedné straně zvyšuje obecně produktivitu práce jednotlivce a usnadňuje kontrolu výsledků jeho práce. Na druhé straně však vyžaduje větší koordinaci.
Nejobvyklejším způsobem zajišťování koordinace je pověření jednotlivce touto činností tak, že je vybaven potřebnou pravomocí k udělování příkazů a odpovědností za splnění úkolů jím vedené skupiny, takže kromě příkazů má odpovědnost vytvářet ve skupině předpoklady pro dosahování stanovených cílů. Nazývá se nadřízeným a členové jím vedené skupiny jsou jeho podřízení.
K zlepšení koordinace přispívá seskupování jednotlivých pracovníků do skupin a vytváření útvarů. Kriteria pro vytváření útvarů jsou různá a manažer musí volit kriteria nebo jejich kombinaci tak, aby se přiblížil co nejvíce koordinaci, o které lze říci, že je optimální.
K nedůležitějším kriteriím patří:- Specializace a kvalifikace pracovníků,
- Pracovní proces a funkce, které jej mohou zabezpečit,
- Čas – podle tohoto kriteria jsou pracovníci rozděleni např. do směn,
- Produkt – pracovníci jsou seskupeni podle výrobku, který je nutno vyrábět, nebo služby, kterou je nutno zabezpečit,
- Zákazník – seskupování přihlíží k potřebám skupin zákazníků,
- Místo – pracovníci jsou seskupeni podle místa pracoviště, regionu, státu. Těchto šest kriterií lze různě kombinovat s cílem nalézt optimum k zajištění potřebné koordinace.
Proces organizování, poslání organizačních struktur
Organizování lze chápat jako určování činností lidí ve smyslu dělby práce k dosažení vytýčených cílů. Smyslem organizování je vytvořit prostředí pro efektivní spolupráci.
- Organizování zahrnuje z formálního hlediska tyto činnosti:
- Identifikace a klasifikace požadovaných činností, tj. vytvoření popisů pracovních funkcí (rolí pracovníků) na základě plánu, který popisuje např. množství a vlastnosti produktů a termíny jejich zhotovení;
- Seskupování činností potřebných pro dosažení cílů, tj. vytvoření pracovních skupin;
- Přiřazení manažera ke skupině činností s odpovídající řídící pravomocí, tj. vytvoření popisu pracovních funkcí manažerů včetně pravomocí nad pracovníky skupiny;
- zabezpečení horizontální a vertikální koordinace v organizační struktuře;
Organizování tedy zahrnuje tyto praktické činnosti:
-
vytvoření organizačního řádů, který obsahuje zejména:
- organizační schéma,
- popisy kompetencí a pravomocí manažerů;
-
vytvoření popisů pracovních funkcí pracovníků, které obsahují zejména:
- určení komu je funkce nadřízena, komu je podřízena,
- určení náplně vlastní práce,
- určení zodpovědnosti;
-
zařazení pracovníků do funkcí, což vyžaduje zejména:
- posouzení schopností pracovníka pro funkci,
- souhlas pracovníka se zařazením a pochopení úkolů,
- zajištění kooperace s jinými pracovníky, resp. zastupování.
Praktické zařazování pracovníků do funkcí provádí ve velkých firmách částečně osobní, nebo personální oddělení, částečně příslušní vedoucí pracovníci.
Speciální organizátoři, tj. pracovníci organizačních útvarů velkých podniků nebo poradenských firem, vytvářejí hlavně organizační řád a popisy pracovních funkcí. Vytvářejí tak účelovou formální strukturu úloh organizace.
K hlavním charakteristikám organizačních struktur patří:- počet organizačních úrovní
- rozpětí managementu.
Volba těchto charakteristik závisí na určitých faktorech vnitřních i vnějších. Tyto charakteristiky jsou si nepřímo úměrné při konstantní velikosti organizace.
Vytváření organizačních úrovní
Organizační úrovně jsou vytvářeny proto, že manažer je schopen „uřídit“ efektivně jen omezený počet osob. Tento počet je různý a záleží na dané konkrétní situaci. V každé organizaci je třeba určit, jaký počet podřízených může vedoucí řídit. Na úrovni top managementu se tento počet pohybuje od čtyř do osmi. S klesající úrovní řízení může být osm až patnáct podřízených, někdy i více.
Organizační úrovně jsou nákladné. S rostoucím počtem organizačních úrovní rostou také náklady na řízení, je třeba více manažerů, více zaměstnanců, kteří jim pomáhají a na nezbytné koordinační činnosti organizačních jednotek. Je třeba vynaložit náklady na zařízení pro personál (hovoříme o „režijních“, „nepřímých“ nebo také o „všeobecně administrativních“ nákladech).
Organizační úrovně ztěžují komunikaci. Podnik o mnoha úrovních řízení má větší problémy s přenosem cílů, plánů a taktik směrem dolů prostřednictvím organizačních úrovní než firma, kde vrcholový manažer komunikuje přímo s výkonnými pracovníky.
Rozpětí managementu
Jedním z důležitých prvků organizování je rozpětí řízení, které vyjadřuje počet přímo podřízených pracovníků jednomu nadřízenému. S ohledem na limitující tělesnou i duševní kapacitu vedoucího existuje určitý maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě efektivně řídit. Označuje se jako optimální rozpětí řízení. Existuje řada teorií, které se snaží toto optimální rozpětí řízení vymezit. Vzhledem k tomu, že existuje značné množství faktorů, které tuto snahu ovlivňují, žádný jednoznačný závěr učiněn nikdy nebyl. Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká tzv. organizační pyramida neboli hierarchické uspořádání organizace. Čím větší je rozpětí při konstantním počtu pracovníků v jednotce, tím je pyramida plošší a počet organizačních úrovní (skupin) menší. Čím je menší rozpětí řízení, tím je pyramida strmější a počet úrovní řízení větší.
Optimální rozpětí řízení firmy
- maximální počet podřízených, které je schopen vedoucí podniku optimálně řídit
Počet je ovlivněn několika faktory:- Rychlost chápání a spolupráce s lidmi
- Druh a složitost práce podřízených
- Prostorové rozmístění vedoucích a podřízených
- Schopnosti podřízených
- Vrcholoví manažeři: 4 – 9
- Manažeři na nižší úrovni: 9 – 20 (USA)
- Vrcholoví manažeři: 4
- Manažeři na nižší úrovni: 8 – 12 (V. Británie)
Rozpětí organizace
- rozeznáváme štíhlé (úzké) vs. široké rozpětí organizační struktury v dané společnosti
Štíhlé organizační struktury- znamenají, že mezi řadovými pracovníky a vrcholovým vedením je mnoho řídících úrovní. Každý vedoucí pracovník má omezený počet podřízených.
Typickým příkladem může být armáda, nebo velké státní a výrobní organizace.
Výhody- Těsná kontrola a vedení
- Rychlá komunikace mezi podřízenými a vedoucími
- Tendence vedoucích pracovníků angažovat se v práci podřízených
- Vysoký počet organizačních úrovní -> komunikační šum
- Vyšší náklady spojené s vyšším počtem organizačních úrovní
- jsou typické malým počtem řídících úrovní a velkým počtem podřízených (příkladem může být např. univerzita: rektor řídí děkany jednotlivých fakult, ti pak řídí vedoucí jednotlivých odborných kateder, jimž jsou přímo podřízeni jednotliví odborní pedagogové
Výhody
- Vedoucí jsou nuceni delegovat pravomoci
- Musí být k dispozici jasná taktika
- Podřízení musí být pečlivě vybráni -> manažeři musí být kvalitní
Nevýhody
- Přetížení vedoucí mají tendence k oddalování rozhodnutí
- Riziko, že vedoucí ztratí přehled
- Toto rozpětí vyžaduje mimořádně kvalitní manažery
Typy organizační struktury firmy
- Funkcionální
- Divizionální
- Maticová
- Projektová
- Funkcionální struktura se hodí pro výrobní podniky
- Pracovníci se sdružují dle podobnosti úkolů, dovedností nebo aktivit
- Nadřízení jsou vybaveni pravomocí a odpovědností pro specializovanou funkci
Výhody funkcionálního uspořádání
- Odborné příkazy od odborníků
- Vedoucí se mohou specializovat
Nevýhody funkcionálního uspořádání
- Křížení pravomocí (jednotlivých vazeb
- Podřízení mohou být přetíženi
Divizionální organizační struktura
- Jako příklad slouží organizační struktura ve společnosti Telecom
- Každá divize má pod sebou stejné útvary
- Divizionální struktura firmy vzniká vydělením relativně samostatných divizí, které jsou rozděleny podle druhu výroby či služby, geografického umístění nebo typu zákazníka
- Každá divize má svůj vlastní finanční, technický, provozní nebo obchodní úsek
- Odborné činnosti jsou rozděleny mezi jednotlivé divize (operativní jednání divizí)
- Na základě územního rozdělení (např. Praha, Brno, Olomouc) či rozdílného druhu výrobku (např. auto, nákladní auto, motorka)
Výhody divizionální struktury
- Oddělená výroba v jednotlivých divizích
- Divize se mohou specializovat
- Růst počtu oddělení se stejnou orientací
- Jednotlivé divize mezi sebou soupeří
Maticová organizační struktura
- V maticové organizační struktuře se po skončení projektu pracovníci vrací na svá stálá místa.
- V týmu není žádná hierarchie (všichni jsou si rovni)
- Projektů může být i více
- Spojuje prvky funkcionální a divizionální organizační struktury, z nichž vytváří matici
- Každý pracovník má dva nadřízené (odborný vedoucí a vedoucí týmu)
- Odborné týmy jsou tvořeny pracovníky několika útvarů (všichni se podílejí na řešení jednotlivých úkolů)
Nevýhody maticové organizační struktury:
- Maticové uspořádání by mělo omezit nevýhody funkcionální a projektové struktury
- Je posílen rozvoj schopností a dovedností
- Pracovníci průběžně reagují na požadavky zákazníků
- Zvyšuje se motivace a zájem pracovníků
- Zdvojení autority je zdrojem zmatků
- Vzniká prostor pro mocenský boj
- Časové ztráty (díky častým schůzím)
- Nezbytnost výcviku v týmové práci
Projektová organizační struktura
- projektová organizační struktura má tři úrovně:- podnikový manažer – řídí manažery projektů
- manažeři projektů – každý manažer projektu řídí svůj vlastní tým
- projektové týmy (jeden pracovník může být ve více týmech) - např. stavební firmy, IT firmy
Formální a neformální organizace
- ve formální rovině řeší, kdo bude komu odpovídat a jakým způsobem se bude postupovat při plnění jednotlivých úkolů
Formální organizace
- Organizační struktura, organizační řád, popisy pracovní funkce
- Navrhována tak, aby umožnila co nejefektivnější fungování instituce
- Založena na objektivitě a společném zájmu členů organizace
- Neutrální
- Struktura je navrhována vrcholovým vedením a odbornými pracovníky
Neformální organizace
- Lidé vnášejí do své práce osobní city a potřeby
- Lidé se stýkají i s pracovníky z jiných organizačních útvarů
- Častěji se řídí spíše radami lidí, kterých si váží, než radami svých nadřízených
- Delegování dává autoritu nižším manažerům
- Moc manažera využít své autority je dána ochotou podřízených tuto autoritu přijmout teorie přijímání autority …moc ztrácí význam, není-li uznávána podřízenými)
Chování lidí v různých strukturách podniku
Chování lidí ve funkcionální struktuře
- Dovednosti a zkušenosti jsou orientovány do hloubky
- Kariéra pracovníků je jednoznačná (dána jednoznačným zaměřením pracovníka)
- Strategické rozhodování pouze ve vrcholovém vedení
- Spolupráce pracovníků probíhá v rámci odborné oblasti (nikoli mezi oblastmi)
- Špatné podmínky pro inovaci
- Nejasná odpovědnost za pracovní výsledky
Chování lidí v divizionální struktuře
- Dovednosti a zkušenosti jsou obecné
- Snadné přizpůsobení nestálému prostředí
- Strategické rozhodování je částečně převedeno na divizi
- Koordinace probíhá hlavně mezi útvary divize
- Jasná odpovědnost za výsledky