Metody vedení lidí

Pojem vedení (resp. vedení lidí) není v manažerské literatuře jednotně interpretován. Na jedné straně je vedení chápáno jako dílčí manažerská funkce: „vedení představuje jednu z důležitých funkcí manažera, která spočívá v přesvědčování a aktivizací výkonných pracovníků vedoucím pracovníkem tak, aby byly splněny stanovené/plánované záměry, cíle, úkoly", takže v podstatě můžeme tento výraz považovat za synonymum pojmu ovlivňování, usměrňování pracovníků“. Na druhé straně se lze setkat s přístupy, které vedení lidí odlišují od klasických řídících praktik, zdůrazňují jednak aspekt dlouhodobé vize, jednak aktivizaci všech pracovníků k jejímu dosažení. V tomto duchu je např. pojímána definice vedení Johna Kottera: „Vedení definuje, jak by měla vypadat budoucnost, spojuje lidi ve jménu budoucí vize a inspiruje je k jejímu dosažení navzdory všem překážkám. Kotter dále staví do jistého protikladu klasické řídící aktivity a přístupy vedení. Tradiční řízení je založené na plánování, organizování, výběru pracovníků a kontrole a dále na sledování dosažených výsledků, kdy smyslem řídících aktivit je vytvořit určitý řád v průběhu činností organizace s cílem dosáhnout požadovaných, zpravidla krátkodobých výsledků. Naproti tomu přístupy vedení jsou založeny na stanovení záměru, vize budoucnosti, zapojení lidí, k čemuž má sloužit komunikace se všemi zúčastněnými, jejich motivování a inspirování s cílem získat lidi pro změny a dlouhodobé potřeby organizace Počátek novodobé historie managementu preferoval ve vztahu k podřízeným jasné vymezení úkolů, přesné popisy pracovních činností a dbal na disciplinovanost plnění úkolů a pravidelnou následnou kontrolu dosažených výsledků. Od podřízených se nečekala přílišná aktivita kromě důsledného plnění či překračování výkonových kritérií. S tím, jak rostla kvalifikace pracovníku, bylo zřejmé, že je protismyslné nevyužívat intelektuálního potenciálu výkonných pracovníků ve prospěch rozvoje firmy Je jasné, že vedoucí pracovníci nemohou znát všechny detaily pracovních činností, pružně reagovat na všechny problémy, které v provozní činnosti vznikají. Stejně tak výkonní pracovníci představují cenný potenciál pro drobná a mnohdy i závažnější zlepšování Smyslem vedení lidí je proto v současnosti podněcovat aktivity a iniciovat tvořivého a podnikatelského ducha, tzn. vyvolat u pracovníků činnost, která směřuje dál, než je disciplinované plnění stanovených úkolů. Dosažení těchto cílů předpokládá změnu jak na straně řídicích pracovníků, tak i změnu na straně řízených, zvláště pak změny postojů pracovníků k práci Náplň funkce vedení v současné době, tzn. vztah vedoucích pracovníků k výkonným pracovníkům, se stává obsáhlejší. Již tradiční úloha vedení, zabezpečit splnění příslušných pracovních úkolů, má řadu podkriterií. Značný důraz je kladen na kvalitu výsledků práce, dodržení stanovených termínů, respektování požadavků hospodárnosti, ale i bezpečnosti práce, ochrany pracovního a životního prostředí atd. Za jednostrannou je přitom považována orientace na využívání klasických prvků motivace založených na výkonových normách a úkolové mzdě. K dalším složkám náplně funkce vedení patří i tyto dva základní momenty:

• aktivizovat, iniciovat, motivovat angažovanost výkonných pracovníků v podobě různých forem zlepšování, přičemž předmět těchto aktivit může být různý (zvýšení hospodárnosti, zlepšení kvality, pracovních podmínek, životního prostředí atd.);
• rozvoj pracovníků, udržování a zvyšování kvalifikace, dobrých mezilidských, vztahů na pracovištích apod.

V přístupech k vedení se v současnosti objevuje řada nových metod i módních termínů, jejichž společným rysem je posílení prvků demokratizace, úsilí o větší samostatnost a angažovanost výkonných pracovníků, o posun rozhodovacích pravomocí blíže k výkonným složkám apod. V souladu s těmito posuny se mění i postavení vedoucího pracovníka. V této souvislosti se můžeme setkat s celou řadou nových výrazů: od vedoucího pracovníka se vyžaduje, aby byl nejen dobrým manažerem, ale stal se vůdcem (lídrem), ve vedení se prosazuje nejen vedení prostřednictvím příkazů a kontroly, ale posiluje se vedení prostřednictvím sdílené vize, na významu nabývají i další pojmy a přístupy, jako je koučování, zmocňování, týmová práce, přesun rozhodování na nižší, často až výkonné stupně apod.

VEDENÍ LIDÍ – Koučování

Koučování (coaching) je styl vedení lidi převzatý z oblasti sportu. Vedoucí pracovník omezuje přímé, příkazy, projevy formální moci a posilování kázně a nahrazuje je posilováním takových přístupů, které se opírají o prezentování cílů útvaru, o projevování důvěry v pracovní tým, v příslib pomoci, spolupráce či rádcovství při řešení problémů atd. Úlohou manažera v roli kouče je více než přikazovat - být rádcem, který pomáhá s řešením problémů, zabezpečením nezbytných podmínek pro dosažení požadovaných výsledků. Aby tuto úlohu manažer naplnil, musí být odbornou autoritou s bohatými znalostmi a četnými zkušenostmi. Koučování představuje vedení lidí pomocí jasně a logicky formulovaných otázek, na které si odpovídá sám koučovaný. Nejčastější metodou, které se při koučování využívá je metoda GROW.

Základními podmínkami pro možné vedení pracovníků metodou koučování je správná kompetence kouče a ochota být koučován ze strany koučovaného.

VEDENÍ LIDÍ – Zmocňování

Zmocňováni (empowerment) představuje směr vedení lidí, který spočívá v poskytnutí pracovníkům jisté míry volnosti, samostatnosti v jednání a při výkonu jim svěřené práce. Při výkonu práce existují činnosti, které by měly být provedeny přesně a podle jasných pokynů a které budou doprovázeny příslušnou kontrolou; vedle toho je možné poskytnout prostor pro volnou angažovanost pracovníků. Zmocňování spočívá v uvolnění prostoru při vlastním rozhodování a převzetí příslušné odpovědnosti pracovníka za vlastní pracovní výkon a dosažené výsledky Zmocňování představuje "měkký" faktor řízení - jde o motivační nástroj povzbuzující činnost pracovníků na svěřeném úseku, aniž by byli vedeni k výkonu příkazy a následnou kontrolou. Od manažerů zmocňování vyžaduje připustit i jiný model, než je model příkaz -kontrola, od podřízených pak přijmout určitou míru jejich zodpovědnosti za vlastní činy. Zmocňování má své opodstatnění ve všech specifických situacích, kdy chybějí jasné pokyny, pravidla chování a kdy je třeba se pružně rozhodnout, angažovat se s cílem dosáhnout příslušných výkonových parametrů. Je-li zavedení koučování preferováno pouze na nejnižší úrovni řízení a na ostatních úrovních je zachován tradiční přistup řízení založený na předávání příkazů, je zřejmé, že se v řízení organizace setkávají dvě kultury řízení. Pokud nedojde k rozšíření rysů zmocňování i do vyšších úrovní řízení, je třeba mít na zřeteli, že manažeři nejnižší úrovně (mistři, předáci, dílovedoucí apod.) jsou právě těmi osobami, u nichž k střetu těchto kultur dochází; nadřízenými jsou řízeni formou příkazů a od nich se vyžaduje aplikovat styl řízení, kdy přímých příkazů neužívají - naznačují směry rozvoje, preferují důvěru v dosažení cílů, nepřikazují, ale radí, jak se vyrovnat se vzniklými problémy. Se zmocňováním úzce souvisí pojem delegování, a to ve smyslu pověření výkonem nebo přenesení vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnost na jinou (zpravidla podřízenou osobu).

VEDENÍ LIDÍ – Týmová práce

Tým, týmová práce (teamwork) je dalším z často frekventovaných výrazů, které se prosazují v moderních způsobech vedení lidí. Stejně jako u předcházejících pojmů se podstata a jevové formy tohoto konceptu vyvíjejí a často se i rozdílně interpretují. Typické jsou následující dva základní pohledy na týmy a týmovou práci:

• chápání týmu jako uskupení lidí, kteří jsou sdruženi za účelem plnění určitých, často i zcela pravidelných pracovních úkolů (zde tým splývá s organizačním vymezením pracovní skupiny), kdy charakteristickým rysem týmové práce je zdůrazňování vzájemné závislosti mezi výsledky a prací dané pracovní skupiny jako celku;
• chápání týmu jako ad hoc pracovní skupiny, sestavené k tvůrčímu řešení, popř. i realizaci specifického úkolu, obvykle nad rámec běžných pracovních úkolů. V prvním případě je smyslem prosazování týmové práce snaha přesvědčit, že každý svým dílem přispívá ke konečným výsledkům skupiny a že nikoli uzavřenost, ale vzájemná spolupráce a pomoc jsou tou správnou cestou k dosažení cílů.

STYLY VEDENÍ

Styl vedení – způsob vedení, kdy druhým dáváme prostor k vyjádření a rozhodujeme společně. Styl vedení musíme měnit a přizpůsobit se dané konkrétní situaci. Je určován na základě osobních vlastností, postojem podřízených, závažností rozhodnutí a charakterem dané situace.
Musíme však posoudit následující kritéria:

1. Zda chci vtahovat do hry i další zúčastněné osoby. Chci jim dát více prostoru pro sdělení jejich názorů.
2. Do všeho chci zasahovat a mít na vše vliv. Být ve svém působení aktivní.

Rozdělení stylů vedení:

Direktivní styl vedení - vysoce aktivní vedoucí

Manažer je velice aktivní ve své činnosti, soustřeďuje se především na svůj názor a pojetí. Často zasahuje do rozhodování. Vydává příkazy a rozkazy. Často hovoří v první osobě jednotného čísla (já chci). V direktivním stylu vedení do všeho zasahuje a rozhoduje a druzí zúčastnění nemají takřka žádné slovo a postavení. Tohoto stylu vedení je možno využívat asi v 10-20% situací (pokud se vzdalujete od stanovených cílů, pokud na poradě někdo odvádí téma jinam apod.). Direktivní buďte tehdy, pokud hrozí krize.

Demokratický styl - prostor i pro druhé

Vedoucí osoba je ve svém snažení velice aktivní, ale ráda si nechává sdělit názor druhých. Nechává jim prostor k jejich vyjádření a představám. Při závěrečném rozhodování má hlavní slovo manažer. Jeho slovo padne jako poslední a má největší váhu. V tomto stylu používá především otevřené otázky (Jaký máte názor na danou věc?), používá 2. osobu množného čísla.

Liberální styl - nepřijímat odpovědnost

Manažer nemusí být aktivní a může se zříci své zodpovědnosti. Pokud často přenechává zodpovědnost na ostatních, rozhodněte se dle sebe). Tohoto stylu využívejte v případě, kdy požadovaná věc nesouvisí s vaší prací a tj. cca 5% situací.

Participativní styl - rozvoj týmové práce

Manažer se může držet v pozadí a nemusí se aktivně projevovat. Může dávat prostor všem zúčastněným k projevení názorů a připomínek. Snaží se docílit toho, aby je neustále vedl k osobnímu rozvoji. Do práce jim příliš nezasahuje. Po jejich odvedené práci s nimi zhodnotí výsledky. Sděluje jim, co udělali dobře a čemu se naopak příště vyvarovat. Při konverzaci dává prostor ostatním, svůj názor sděluje jako poslední.

Styly manažerské práce podle RENSISE LIKERTA (tradiční)

Autoritativní - jde o direktivní určování úkolů. Žádné zpětné vazby. Manažer se nesnaží vytvořit si prostředí vzájemné důvěry a ve všech rozhodnutích má pravdu. Komunikace probíhá shora dolů.

Benevolentní styl - snaží se vytvořit partnerské prostředí, a v případě rozhodování si od nich nechá sdělit svůj názor. Závěrečné slovo má vždy manažer. Snaží se motivovat podřízené v podobě odměn. Komunikace shora dolů.

Konzultativní styl - oboustranná komunikace, ale poslední rozhodnutí záleží na manažerovi. Méně se využívá trestů, spíše se používají odměny. Naslouchá připomínkám podřízených a z toho odvozuje svá rozhodnutí.

Participativní styl - manažeři plně důvěřují svým podřízeným. Rozhodnutí dělá skupinově, platí zde volná oboustranná komunikace. Vytváří se příznivé klima.

Rozdělení podle ROBERTA BLAKEA a JANE MOUTONOVÉ do tzv. manažerské mřížky (managerial grid)

Sestavili graf na dvou proměnných - sociální aspekt (zájem o lidi)- svislá osa, výrobní aspekt (starost o produkci) - vodorovná osa. Každá z těchto os má hodnoty 1-9, označující vzestupně váhu každého faktoru. Spojíme- li hodnoty, vznikne tzv. manažerská mřížka.

Základním kritériem rozlišení stylů řízení je:

• orientace na lidi, snaha o uspokojení všech potřeb pracovníků
• orientace na výkon, úsilí splnit uložené úkoly a dosáhnout co nejvyššího pracovního výkonu.

Podle těchto dvou kritérií rozlišujeme styl vedení na následující typy:

Vedoucí spolku zahrádkářů (1,9) se starostlivě věnuje potřebám lidí, aby uspokojil vztahy, které vedou k příjemné, přátelské organizační atmosféře a snesitelnému pracovnímu tempu. Pozornost je zaměřena na vytváření pozitivních pocitů mezi kolegy a podřízenými, často na úkor pracovních výsledků.

Týmový vedoucí (9,9) dosahuje pracovních výsledků skrze zaujetí lidí. Pocit vzájemného sdílení „společného krajíce“ ve společnosti vede ke vztahům důvěry a spolupráce. Týmový vedoucí je orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup, kterým se snaží dospět k optimálním výsledkům skrze participaci, oddanost pracovníků a společné řešení problémů.

Volný průběh (1,1) Vedoucí, který vydává minimální úsilí k odvedení požadované práce a nevšímá si potřeb pracovníků. Snaží se pouze do té míry, aby na svém místě přežil.

Plantážník (9,1) Výkonnost v operačním řízení je spojena s minimální pozorností problémům lidí. Vedoucí se věnuje pouze plnění úkolu a dosahování co nejvyššího pracovního výkonu, opírá se o moc a autoritu, důsledně kontroluje lidi - diktuje jim, co mají dělat a jak. Jakýkoliv odpor tvrdě potlačuje.

Situační vedení (HERSEY, BLANCHARD)

Hersey a Blanchard ve své teorii situačního vůdcovství rozlišili čtyři typy následovníků (podle úrovně jejich rozvoje) a čtyři typy vůdcovských stylů podle typů následovníků. Podle těchto typů následně popisují jejich čtyři hlavní kombinace:

1. Vůdcovský styl instruující/direktivní nejčastěji odpovídá úrovni rozvoje následovníka vyznačující se nízkou kompetentností a nízkou mírou zapojení do plnění úkolu, jelikož nemá zatím dostatek schopností, nicméně má zapálení pro věc a entuziasmus. Vůdce má vysoké úkolově direktivní zaměření, ale zatím malé zaměření na rozvíjení vztahu s následovníkem.
2. Vůdcovský styl koučující odpovídá úrovni rozvoje následovníka, ve které již prokazuje vyšší míru kompetentnosti, aktivnější zapojení, zatím ale stále nižší úroveň schopností. Vůdce má vysoké úkolově direktivní zaměření i velké zaměření na vztahy.
3. Vůdcovský styl participační/podporující odpovídá úrovni rozvoje následovníka, který již prokazuje velkou kompetentnost a aktivnější, ale stále ještě proměnlivé zapojení z důvodu nedostatečné sebedůvěry a motivace. Vůdce má nízké úkolově direktivní zaměření a velké zaměření na vztahy.
4. Vůdcovský styl delegující odpovídá úrovni rozvoje následovníka, který již prokazuje vysokou kompetentnost i vysokou úroveň aktivního zapojení při plnění úkolů. Je schopný a zároveň ochotný, sám dozrál do role vůdce. Vůdce již má vůči tomuto následovníkovi nízké úkolově direktivní zaměření.

S1 – Direktivní S2 – Participativní (Mentoring) S3 – Koučování S4 – Delegování