02
Plánování je jedna z hlavních činností manažera. Smyslem plánování je stanovení cílů organizace v čase a vymezení postupů jak těchto cílů dosáhnout. Bez racionálně stanoveného cíle, strategií a postupů jeho dosažení nelze provádět ani výběr rozmisťování pracovníků, ani účinné organizování nebo kontrolu.
VIZE (POSLÁNÍ ORGANIZACE)
Stanovení čeho chceme dosáhnout, určit KAM bychom se chtěli dostat
MISEdefinování, JAK bychom chtěli vizi naplnit
CÍLstanovení toho, CO se musí dosáhnout, v jakém časovém horizontu a v jaké kvalitě
Plány, které firmy zpracovávají, se dají členit podle různých hledisek:
S ohledem na charakter rozhodovacího procesu lze rozlišit:
souvisí do značné míry s předmětem činnosti organizace. Vedle standardního okruhu plánů, mezi něž patří plány finanční, personální, investiční, marketingu, vývoje a výzkumu. Další budou plány související s náplní činnosti organizace. Může to být plán odbytu, plán výroby, plán zásobování a další.
řídící články organizace využívají plán jako přímý nástroj řízení. Jako podklad pro získání úvěru slouží tzv. podnikatelský plán. Organizace obvykle sestavují všechny typy uvedených plánů. Zvýšená pozornost je věnována vypracování ročního (taktického) plánu. Pravidelně jsou sestavovány v organizacích i operativní plány výroby. V závislosti na charakteru organizace mohou mít podobu čtvrtletních či měsíčních plánů.
SMART je jednoduchý nástroj napomáhající definovat cíle. Tento nástroj se uplatňuje především v rámci strategického řízení a řízení projektů, ale je možné ho použít i pro všechny ostatní oblasti (osobní cíle, cíle oddělení/firmy, cíle procesů, apod.).
SMART je zkratka anglických termínů pro různé oblasti definice cíle:
Pomocí SMART nástroje se definují konkrétní a jednoznačné cíle. V dalším textu uvádíme příklady správně a špatně koncipovaných cílů.
Příklady nekonkrétních cílů jsou následující:
Příklady konkrétních cílů dle metody SMART:
SMART je jednoduchý nástroj, ale jeho použití není jednoduché, alespoň zpočátku. Proto je potřeba určité praxe ve stanovování cílů nástrojem SMART. Nedejte se odradit tím, že napoprvé definice cíle zabere určitý čas.
Management by Objectives, zkratka MBO, překládá se jako řízení podle cílů, používá se obvykle zkratka MBO. Navrhl ji Peter F. Drucker jako metodu založenou na stanovení a vzájemném odsouhlasení cílů a vyhodnocování úspěšnosti jejich dosahování. Realizátorům úkolu je umožněno rozhodnout, jaký způsob dosažení cíle je nejvhodnější. Jedná se o přenesení odpovědnosti za cíl na realizátora. Metoda je použitelná prakticky ve všech oblastech řízení.
Drucker začíná zajímavou historkou o třech kamenících, kdy se postupně každého ze tří kameníků bušících do kamene z nich ptá, co dělá. První kameník odpoví, že si vydělává na živobytí. Druhý kameník řekne, že odvádí tu nejlepší kamenickou práci, jakou kdy za svůj život dokázal. No a ten třetí odpoví, že staví katedrálu. Právě toho třetího označuje Drucker za manažera. Nad tím druhým se ale hodně pozastavuje, protože lidí, kteří dělají to nejlepší, co umějí, je také potřeba. Jen nedokáží firmu posunout dál.
Peter Drucker však zastával tu myšlenku, že podobně jako kameník, který ví, že staví katedrálu, by i řadoví zaměstnanci měli naprosto přesně vědět, co a proč dělají a kam se má jejich firma dostat. K tomu je ovšem kriticky důležité, aby firma měla poslání, jinými slovy, aby vrcholový management přesně věděl, co a proč dělá. Jeho úkolem je pak strategické cíle rozdělit na taktické a předat je střednímu managementu. Střední management je pak musí rozdělit na cíle operativní a rozdělit je mezi nižší management, případně rovnou konkrétní zaměstnance. V každé úrovni řízení musí lidé vědět, co přesně mají dělat, co se od nich očekává a kam svou činností firmu posunou anebo naopak, co se stane, když nesplní své úkoly a plány. A právě tady se uplatní i ti kameníci, co dělají to nejlepší, co umějí. Jen je potřeba, aby nad nimi vždy byli kameníci, co staví katedrálu. Aby vše fungovalo dobře, radí Drucker, vcelku logicky a rozumně, aby se do tvorby plánů a cílů zapojovali vždy také zaměstnanci o úroveň níž, což jsme podrobněji rozváděli už v tomto článku. Drucker také neopomíná zdůraznit velký význam toho, aby každý manažer v celém řetězci uměl správně definovat cíle, k čemuž je v současné době obecně nejuznávanější metodika SMART. Některé zdroje dávají MBO do souvislosti s tzv. institutem osobních cílů. Zaměstnanec si, taktéž obvykle dvakrát ročně, sám stanoví své osobní cíle, které mu schvaluje jeho nadřízený. Za jejich dosažení pak ve vytyčeném období a dle předem dohodnuté metriky získá odměny. Tím se má udržovat motivace zaměstnanců a popravdě zároveň i jejich chuť pracovat přesčas. Pravdou je, že v tomto případě zaměstnanci jsou řízeni svým cílem, ale Drucker se o této variantě vůbec nezmiňuje.
V praxi podle Druckera by osobní cíle mohli navazovat na manager’s letter a jeho část „co dělám a co musím překonat,“ která má podle GROW ještě další dva kroky – jak to můžu vyřešit a co pro to budu dělat. Pokud by osobní cíle byly stanovovány tímto způsobem, nejde proti tomu určitě nic namítat. V praxi ovšem institut „osobních cílů“ často sklouzává ke stanovování cílů, které v zásadě vůbec nesouvisejí s tím, co má splnit přímý nadřízený, často nejsou pro daného zaměstnance ani žádnou výzvou a někdy nemají ani praktický smysl. Osobní cíle typu: „uspořádám v tomto pololetí dvě konference pro zákazníky,“ jsou naprosto k ničemu. Je třeba si definovat, proč by to měly být konference, proč právě dvě, jak přesně to souvisí s cílem, který má splnit firma a přímý nadřízený a jak konkrétně tento krok posune firmu k cestě za jejím posláním a strategickými a taktickými cíli a jestli by třeba jiný nástroj firmu neposunul více. Právě ono hledání alternativ (metoda GROW je ostatně založena na permanentním opakování oněch čtyř kroků) přitom může mít pro firmu onu skutečnou přidanou hodnotu a může institut „osobních cílů“ zhodnotit ve smyslu hodnoty pro firmu.
v obsahu plánu se musí přednostně objevit takové cíle, které mají rozhodující vliv pro daný objekt plánování:
- má-li cíl prezentovat určitý stav, budoucí skutečnost a být zároveň vodítkem pro jejich dosažení, je nutné, aby specifikace cílů byla co nejsrozumitelnější. Vhodné, i když ne bezpodmínečně nutné, je použití kvantifikovaných veličin jako cílů.
Použití kvantifikace umožňuje snadné pochopení úkolu, dovoluje průběžně hodnotit jeho plnění, jednoznačná je i kontrola splnění plánovaných cílů.
Přiměřenost- přiměřenost musí být brána v úvahu při určování dílčích cílů, které mají být náplní plánu. Čím bude vyšší počet dílčích cílů, tím je pravděpodobnější, že nastane situace, kdy splnění jedněch cílů je v rozporu s cíli jinými, či přímo vylučuje jejich splnění. V tomto případě je vhodné použití agregovaných ukazatelů, které svým uspořádáním postihují spektrum požadovaného vývoje ve větší šíři.
Přiměřenost by měla být promítnuta do věcné náplně cílů. Na jedné straně musí být cíle přiměřené s ohledem na okolní vývoj – chování konkurence, na druhé straně musí korespondovat s možnostmi organizace.
Aktivity- představují obecný pojem pro opatření, činnosti, procesy, jejichž uskutečněním se dosahuje požadovaných změn, cílů. Mohou být rutinní, často se opakující nebo jedinečné. U rutinních stačí odkaz na standardní postupy – pracovní instrukce, technologické postupy apod.
Aktivity, jimiž mají být zabezpečeny nové cíle, musí být vymezeny přesněji, včetně určení případných požadavků na zvyšování kvalifikace pracovníků, zapojení externistů apod.
Řady cílů, zvláště pak koncepčních, je možné dosáhnout prostřednictvím různých aktivit. Je na manažerech, kteří zpracovávají plány, aby zvolili správné, nejvýhodnější, efektivní aktivity vedoucí ke konečným hodnotám cílů.
ZdrojePod pojmem zdroje lze chápat různé materiální i nemateriální prvky, které jsou nutné k naplnění plánovaných záměrů, např.:
Faktická realizace plánů se neobejde bez zabezpečení zdrojů. Zdroje jsou často limitujícím faktorem stanovení cíle, aktivity, termínů apod. Čím přesněji budou určeny požadavky na zdroje, tím vyšší je pravděpodobnost úspěšnosti realizace plánů.
Termíny a odpovědnost- každý dobrý plán by je měl obsahovat striktně stanovené termíny (death line). V závislosti na charakteru cílů může být v plánu uveden pouze konečný termín a celková odpovědnost.
S ohledem na strukturu aktivit, které vedou k realizaci plánu, mohou být pro každou aktivitu určeny samostatné termíny a dílčí odpovědnost. Schválené plány lze považovat za formu přímých příkazů. Jsou tedy závazné pro pracovníky, kteří jsou odpovědni za jejich realizaci.