Vedení týmových porad

Význam pro pracovníka

• tým obohacuje pracovníka o znalosti a dovednosti, které získává od ostatních členů
• pracovník dostává prostor k seberealizaci a maximálnímu využití svých schopností,
• atmosféra důvěry vytváří pocit pohody a uvolnění
• tým dává podporu v kritických situacích

Význam pro vedoucího

• tým zbavuje vedoucího problémů s řešením nepříjemných konfliktů, způsobených rozpory v individuálních zájmech
• tým umožňuje vedoucímu delegovat složité úkoly na své podřízené
• tým dává vedoucímu jistotu, že i náročné úkoly budou zvládnuty.

Význam pro organizaci

• týmy umožňují řešení složitých problémů, ve kterých se prolínají různé odborné oblasti
• týmy zvyšují výkonnost pracovníků
• týmy zvyšují stabilitu pracovníků

Efektivita týmové práce

Efektivitu posuzujeme podle trojího kritéria:

1. skupinové efektivnosti – výsledku práce skupiny ve srovnání se standarty, stanovenými pro splnění úkolu
2. skupinového vývoje – doprovodných sociálních procesů, které vytvářejí nebo posilují připravenost členů skupiny pracovat společně na úkolu
3. osobní spokojenosti – převažujícím uspokojením individuálních potřeb nad frustrací těchto potřeb

Podmínky týmové práce

Spolupráce je spojení dvou faktorů:

• součinnost se projevuje, když členové skupiny současně pracují na určitém úkolu a sdílejí odpovědnost za výsledek
• koordinace spočívá ve společné odpovědnosti za úkol, který je plněn postupně, tzn., že někteří členové skupiny vykonávají první část úkolu a pak teprve mohou pracovat další, kteří předávají práci dál.

Důvěra je vzájemná jistota o záměrech a jednání. Když víme, že druhý nám důvěřuje, vyvolává to i naši důvěru vůči němu a naopak.

Soudržnost je překonávání individuálních rozdílů pocitem společné identity. Členové soudržné skupiny se potřebují navzájem, aby dosáhli společných cílů.

Role v týmu dle Belbina

Inovátor – přináší myšlenky, intenzivně reaguje na kritiku a pochvalu, pracuje s odstupem od jiných členů týmu. Pro tým tvoří návrhy, řeší problémy.

Hledač zdrojů – má velmi dobré komunikační schopnosti, vyhledává nové příležitosti a kontakty, vidí příležitost ve všem novém. Pro tým získává zakázky, finance, kontakty.

Koordinátor – směřuje ostatní ke společnému cíli, rozpozná individuální talent a využívá ho v zájmu skupinových cílů. Vede tým, zvyšuje sebevědomí spolupracovníků.

Formovač – vysoce motivovaný, soutěživý, hádavý, rád vede a nutí ostatní do akce, citově reaguje, kdykoliv je nespokojený. V týmu uklidňuje diskusi a emoce, zvládá komplikace.

Pozorovatel – vše si promyslí, než se rozhodne, zvažuje všechny faktory. Je schopný kriticky uvažovat o činnosti týmu. V týmu kriticky hodnotí projekty.

Stmelovač – má zájem o ostatní, chápe jejich názory, umí se přizpůsobit různým situacím i lidem, vyhýbá se konfliktům. V týmu zvyšuje morálku.

Realizátor – organizátor, mění nápady v úkoly, je odpovědný a dbá na disciplínu, řeší problémy systematicky. Je nápaditý, pro tým dělá to, co je nejnutnější.

Dokončovatel – soustřeďuje se na detaily, není tolerantní k nedomyšleným řešením a nepřesné práci, nerad deleguje, raději vše udělá sám. Pro tým domýšlí podrobnosti, dodržuje postupy a harmonogramy.

Specialista – pyšní se odbornými znalostmi a dovednostmi, usiluje o dosažení špičkové profesionality, má malý zájem o ostatní lidi. Dodává týmu prestiž na veřejnosti, udržuje si odbornou úroveň.

Závěry pro úspěšnou týmovou spolupráci

1. Vedoucí skupiny by měl mít dobrý profil Koordinátora. Tak bude vzbuzovat důvěru a bude vědět, jak dostat z talentů, které jsou v týmu k dispozici, to nejlepší. Takový člověk ví, kdy a jak přitáhnout věci dohromady, aby se učinilo dobré rozhodnutí. A především nebude usilovat o to, aby dominoval jednání. V tom je pravděpodobně klíčový rozdíl mezi týmovou rolí Koordinátora a mocným funkčním “Předsedou”, jehož názorům se každý podrobuje.
2. Klíčovým indikátorem je tvořivost. Zahrnutí Inovátora mezi členy týmu nezaručuje nezbytně úspěch, zvláště když je Inovátor tvůrčí v nevhodných oblastech nebo se nedokáže nadchnout tím, co je právě aktuální, ale tým bez Inovátora se dostává okamžitě do potíží, jestliže nedokáže přijít s novými způsoby přístupu k věcem nebo neumí vymyslet nové nápady.
3. V týmu by mělo být určité spektrum duševních schopností. Dobré duševní schopnosti však samy o sobě nestačí; nejlepší týmy mají často mezi svými členy jak vysokou, tak průměrnou mentální úroveň. To sice vypadá podivně, ale Belbin uvádí, že tomu tak může být proto, že ti s průměrnými schopnostmi 'soutěží' se schopnějšími členy, aby mohli plnit pozitivnější týmové role, a to pro celkové dobro týmu.
4. Široké pokrytí týmových rolí je rysem vítězných týmů, protože tak mohou čerpat z úplnějšího spektra silných stránek týmu.
5. Lidem se specifickými atributy nějaké týmové role by měla být v rámci týmu přidělována odpovědnost a povinnosti, pro které se nejlépe hodí. Týmy často přidělují funkční role těm, kteří mají v dané funkci největší zkušenosti. To může mít za následek, poměřováno profilem týmových rolí, nevhodnou volbu a tým bude v důsledku toho dosahovat nižšího výkonu, než jakého je ve skutečnosti schopen.
6. Úspěšné týmy mají schopnost přizpůsobit se a učinit pozitivní kroky k zachování rovnováhy týmových rolí za měnících se okolností. Tam, kde jsou si týmy vědomy významu týmových rolí pro výkon, bylo zjištěno, že přizpůsobují svůj profil, aby zajistily co nejlepší reakci na danou situaci. Například někdo, kdo je v podstatě Realizátor, může být schopen rozvinout se a podávat efektivní výkon jako Dotahovač-Realizátor, jestliže je to v určité době to, co tým potřebuje. Tato schopnost rozpoznat potenciální slabosti a vypořádat se s nimi, je také klíčovým rysem týmů, které jsou obeznámeny s teorií týmových rolí.

Belbinův test týmových rolí je určen

• pro společnosti, které vybírají nového člověka do týmu a chtějí mít jistotu, že bude splňovat nejen odborné kompetence, ale bude svým stylem práce a přístupem k ostatním pracovníkům zapadat do celkové koncepce stávajícího týmu
• pro firmy, které chtějí zefektivnit řízení lidí zacílením specifickým úkolů dle potenciálu jednotlivých členů týmu
• pro společnosti, které chtějí odhalit původ možných bariér efektivní týmové práce nebo zdroj konfliktů na pracovišti
• pro firmy, které chtějí cíleně rozvíjet potenciál svých pracovníků a zvyšovat tak výkonnost celého týmu