Poskytování zpětná vazby, vedení hodnotících pohovorů

Zpětná vazba je jedním ze základních nástrojů vedení a rozvoje zaměstnanců. Bývá součástí pravidelných hodnotících rozhovorů. Měla by být poskytována při plnění každého důležitějšího úkolu. V krátké neformální podobě je obsažena v každodenní komunikaci mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným. Probíhá i mezi členy týmu navzájem.

Druhy zpětné vazby:

1. pravidelná (pravidelné hodnotící pohovory ve stanovené periodě)
2. nepravidelná (operativní zpětná vazba)

Pojem zpětná vazba je definován buď jako sdělená informace nebo také jako proces pozorování činnosti nebo systému a shromažďování informací pro jejich vyhodnocení nebo korekci. V praxi se setkáváme se zpětnou vazbou jako formou pomoci jinému člověku dovědět se, jak jej vidí ostatní lidé. Jde tedy o komunikaci, během které je někomu sdělováno, jak působí na své okolí. Zpětná vazba pomáhá lidem upravovat své chování, aby mohli snáze dosahovat svých cílů. Po celý náš život jsme všichni v pozici, kdy poskytujeme a přijímáme zpětnou vazbu. Většině z nás ale tato činnost působí potíže. V případě, že před ní stojíme jako příjemci, vyvolává v nás jisté napětí a máme sklon se chystat na obranu. Obdobně emotivně zpravidla prožíváme i situace, kdy bychom zpětnou vazbu měli poskytnout my někomu jinému. Způsob provedení zpětné vazby může významně ovlivnit úroveň mezilidských vztahů, výkon práce jednotlivce i celých týmů.

Někteří manažeři se mohou poskytování zpětné vazby obávat. Nevědí přesně jak ji správně poskytnout, nejsou si jistí co a jakým způsobem říci. Mohou mít strach z emotivních reakcí svých spolupracovníků. Správná připravenost poskytovatelů zpětné vazby je nezbytná. Zapojeni do komunikace by měli být i příjemci zpětné vazby. Každý (poskytovatelé i příjemci) by měl dopředu vědět, co je cílem zpětné vazby a v čem konkrétně jemu osobně může pomoci. Spolupráce s útvarem interní komunikace bývá v takovýchto případech efektivní.

Lidé, a to nejen ve své práci, potřebují a vyžadují zpětnou vazbu: jedním z důvodů popularity sportu je, že svým účastníkům i divákům dává možnost v každém okamžiku vědět, jaké je skóre hry. Potřebu znát "skóre hry" mají lidé i ve své práci a profesní kariéře. 

Zaměstnanci, kterým nadřízený dává jen velmi omezenou zpětnou vazbu, se často domýšlejí toho nejhoršího: "Určitě je se mnou nespokojený", "Neodpovídám jeho požadavkům", "Musím mít nějaký problém". Dlouhodobější nedostatek zpětné vazby vede zpravidla k přesvědčení, že nadřízený či firma o práci zaměstnance nestojí, nebo že nadřízenému na něm nezáleží. 

S manažery, kteří význam zpětné vazby nedoceňují, nebo se jí snaží vyhnout (mimo jiné tím, že hodnotí nejednoznačně, spíše mírně nebo velmi obecně), se lze v praxi setkat poměrně často. Důvody jsou prozaické: "přílišné zaneprázdnění", obavy před možnými konflikty se zaměstnanci nebo z jejich demotivace, nedostatek odvahy zaměstnanci sdělit, že jeho výkon neodpovídá požadavkům, spoléhání na to, že výkonové problémy zmizí samy od sebe či to, že se manažer při předávání i pozitivní zpětné vazby "necítí dobře". Nadřízený, který zpětnou vazbu neposkytuje, nejen nevyužívá možnosti motivace zaměstnanců, ale brání i v jejich rozvoji a růstu výkonu. 

Efektivní zpětná vazba se opírá o tři hlavní principy. Je poskytována průběžně, snaží se vyvarovat nepříznivým emocionálním reakcím zaměstnance bránícím jejímu přijetí a pomáhá hledat východiska ke zlepšení výkonu.

Hlavní přínosy zpětné vazby pro zaměstnance a pro společnost:

1. Přispívá k otevřené komunikaci v rámci společnosti.
2. Posiluje vztah důvěry mezi zaměstnancem a nadřízeným.
3. Přispívá k rozvoji dovedností zaměstnance i nadřízeného.
4. Umožňuje generovat nové nápady pro zlepšení firemních procesů, pro tvorbu nových produktů atd.
5. Usnadňuje korigování nesprávně stanoveného postupu v procesu plnění úkolu, pomáhá předcházet chybám a šetřit firemní náklady.
6. Je jedním z podkladů pro správné nastavení osobního plánu rozvoje pro zaměstnance i nadřízené.
7. Je součástí komplexního systému hodnocení zaměstnanců i nadřízených.

Klíčové zásady pro poskytování efektivní zpětné vazby:

1. Měla by být vyvážená (obsahovat pochvalu i kritiku). Začíná a končí pozitivním sdělením.
2. Je plánovaná a pravidelná. Důležité je vhodně zvolené místo a čas.
3. Je předem připravená (s jasnou osnovou, příklady a podkladovými daty nebo dokumenty).
4. Je věcná a konkrétní. Měla by se týkat pozorovaných projevů chování, nikoliv osobnosti hodnoceného.
5. Poskytovatel zpětné vazby by měl být v komunikaci upřímný, s emocemi pod kontrolou. Důležité je empatické jednání, vcítění se do role podřízeného.
6. Zpětná vazba by měla být poskytována vždy osobně (nikoliv prostřednictvím telefonu nebo e-mailu).
7. Důležitý je prostor pro zapojení zaměstnance, pro jeho vysvětlení a názory. Ze zpětné vazby mohou vyplývat konkrétní opatření nebo úkoly. Efektivní je zapojení zaměstnance do procesu navrhování řešení.

Velmi důležitá bývá zpětná vazba při vedení spolupracovníků, kteří svou činnost vykonávají ve větší vzdálenosti od svého bezprostředně nadřízeného a nejsou s ním v každodenním osobním kontaktu (např. obchodníci v oblastech, trenéři, koučové).

Zpětná vazba je součástí personálního marketingu společnosti. Může být konkurenční výhodou dané firmy. Správně nastavený systém poskytování zpětné vazby přispívá k otevřené firemní kultuře a zvyšuje motivaci zaměstnanců.

Několik tipů, jak poskytovat konstruktivní zpětnou vazbu

Poskytujte pozitivní zpětnou vazbu před negativní

Většina lidí kladně reaguje na chválu, povzbuzení a uznání. Uveďte před negativní zpětnou vazbou nějaké pozitivní konstatování, bude tím pravděpodobnější, že i pozdější negativní zpětná vazba bude přijata příznivě. Např.: “Jsem velice potěšen tím, jak jste se tu uvedla - jste u klientů opravdu oblíbená. Přesto si myslím, že je třeba, abyste byla pečlivější při vedení papírů…“

Povzbuzujte
Jestliže se vám na někom něco líbí nebo máte pocit, že něco udělal zvlášť dobře, uznejte to. Poskytněte mu pozitivní zpětnou vazbu a povzbuďte ho, aby dál stavěl na svých silných stránkách.

Buďte konkrétní
Vyhýbejte se všeobecným poznámkám typu „Bylo to dobré“. Místo toho řekněte, CO bylo dobré.

Uvádějte detaily
Detailní zpětná vazba poskytuje větší příležitost k učení. Např.: “Ten způsob, jak jste formuloval tu otázku, byl pro klienta užitečný, protože mu dal příležitost vysvětlit ...

Raději spíše popisujte, než posuzujte
Budete-li hodnotit, udělejte to s odkazem na kritéria, která jste viděli nebo slyšeli, a na účinek, který na vás měla.

Soustřeďte se na to, co lze změnit
Směřujte svou zpětnou vazbu pouze na věci, s nimiž daný člověk může něco udělat.

Převezměte za zpětnou vazbu zodpovědnost
Vyhýbejte se prohlášením typu ‘vy jste…‘, která uvádějí všeobecně uznávané názory na toho druhého. Začněte raději s ‘Já myslím…‘ nebo ‚podle mého názoru’. Je důležité převzít za nabízenou zpětnou vazbu zodpovědnost.

Zaměřte se na řešení, nabídněte alternativy
Vyvoďte z negativní zpětné vazby pozitivní návrhy. Například: „Ušetřilo by čas, kdybyste nejdřív uspořádal všechny informace, než…“

Zeptejte se, zda s vaší zpětnou vazbou souhlasí nebo ne
Dejte tomu druhému šanci, aby o zpětné vazbě přemýšlel a diskutoval ve vaší přítomnosti. Je nepravděpodobné, že by jednal podle zpětné vazby, se kterou nesouhlasí.

Respektujte pocity, názory a přesvědčení toho druhého

Požádejte ho, aby navrhl alternativní formy chování
Nejpozitivnější krok směrem ke stanovení jasného cíle, pokud jde o změnu, je umožnit tomu druhému, aby nejprve uznal potřebu změny, a za druhé, aby vyvodil své vlastní závěry, pokud jde o to, jak by se věci daly dělat jinak.

Hodnotící pohovory

Základní otázkou pro většinu manažerů je, zda se vůbec vyplatí hodnotící pohovory vést, zda se nebude jednat pouze o ztrátu pracovního času všech zúčastněných, zda to nebude formální záležitost?!?

Mnozí zaměstnanci považují pravidelná hodnocení podřízených za ztrátu času nebo za celkem zbytečný firemní rituál, kterému je nutno se podřídit. Z toho plyne přesvědčení, že hodnocení nepřináší zhola nic, nebo že mohou dokonce přinést více zla než užitku. To je věc, se kterou se setkávají personalisté snad na celém světě. V našich podmínkách je tento problém umocněn vzpomínkou na doby mocných kádrováků, jejichž zaklínadlem byla tzv. komplexní hodnocení, která se zjišťováním reálného pracovního výkonu zaměstnanců měla jen málo společného. Mnozí konzultanti dodnes doporučují firmám nepoužívat pojem „hodnotící pohovor“ v obavách z nežádoucích reminiscencí pracovníků. Přes to všechno nejsou hodnocení a hodnotící pohovory pozůstatkem minulé éry, ale účinným prostředkem dosahování vyššího výkonu, příznivé atmosféry v pracovních týmech a loajality vůči zaměstnavatelské organizaci.

Analýzy nejlepších světových firem jasně ukazují, že na jejich úspěchu se významně podílí skutečnost, že řadu let jejich personální manažeři vytvářeli a zdokonalovali dnes již spolehlivě fungující systémy výběru, hodnocení a motivace lidí. Nejedná se však o jakékoliv systémy. Formální, byrokratické a koncepčně neujasněné systémy mohou skutečně vést k nepříznivým reakcím hodnocených i hodnotitelů (frustrace, stres, konflikty v týmu, průměrnost apod.). Naopak profesionálně zpracované systémy zaručují, že do organizace přicházejí noví lidé, kteří odpovídají požadavkům, že v průběhu adaptace a pravidelně po jejím skončení jsou analyzovány jejich výsledky, že jsou organizací vytvářeny podmínky pro plné využití jejich předpokladů a v důsledku toho je maximalizován efekt pracovního vztahu jak pro zaměstnavatelskou organizaci, tak pro pracovníka.

V zásadě platí, že prosperující firmy mají dobře propracované systémy hodnocení lidí. Důsledkem je, že nejlepší lidé se ve firmě drží a poměrně nízká obměna pracovníků se týká spíše lidí nevýkonných nebo jinak pro firmu nevhodných. Platí také naopak, že ve firmách, které se zmítají v krizích, není pro uplatňování systému hodnocení a hodnotící pohovory pochopení a čas. Důsledkem je poměrně vysoká fluktuace zaměstnanců s tím, že nejvíce se týká lidí nejschopnějších a nejvýkonnějších; průměrní a podprůměrní jsou relativně stabilní.

Pravidelné hodnotící pohovory s pracovníky společnosti přinášejí:

Zvýšení výkonu
Výkon naprosté většiny pracovníků klesá, pokud není pravidelně sledován a hodnocen. Každý pracovník očekává, že se jeho nadřízený bude jednoznačně vyslovovat k jeho výkonu, že mu poskytne „zpětnou vazbu“, že jej bude povzbuzovat v případě, že práce přináší očekávané výsledky a že bude korigovat jeho práci, pokud k těmto výsledkům nevede. Hodnotící pohovor stanoví, ve kterých oblastech a směrech pracovník zvýší výkon, co pro to udělá on sám a v čem mu může pomoci firma.

Správné obsazení pozic
Většina pracovníků je výkonná a plně využitelná. Musí však dělat práci, která odpovídá jeho předpokladům a musí zastávat pozice, na které stačí. Hodnotící pohovor manažerovi přinese potřebné signály, zda je pracovníkův potenciál využíván pro odpovídající práci a zda je na správném místě.

Adekvátní ohodnocení
I když se doporučuje nespojovat hodnotící pohovory s otázkami finančního ohodnocení, je jasné, že jistá nepřímá souvislost zde existuje. K dynamice rozvoje společnosti přispěje, pokud se v dosavadním systému odměňování více prosadí hledisko výkonu. Hodnotící pohovory dávají šanci seriozně analyzovat, jak pracovník splnil hlavní úkoly a na základě toho potom vytvářet podmínky pro osobní růst a zvyšování výkonu. Důsledkem je i adekvátní ohodnocení pracovníka

Znalost perspektivy
Každý pracovník potřebuje znát svou perspektivu v organizaci. Tato znalost je důležitou motivací k výkonu a současně faktorem, který stabilizuje pracovníka a zvyšuje jeho loajalitu vůči organizaci. Informací tohoto druhu není nikdy dost. Hodnotící pohovory vyjasní perspektivní možnosti každého pracovníka. To je zvláště důležité pro mladé a špičkové pracovníky, ale i např. pro kategorii pracovníků předdůchodového věku.

Tvorba kariérových map
Vyjasnění perspektiv zaměstnanců je důležité nejen pro ně samotné, ale i pro vedení firmy, které bude moci o výsledky hodnotících pohovorů opřít konstrukci kariérových map – plánů odborného růstu, postupů a personálních rezerv včetně přípravy nových manažerů na klíčové pozice.

Růst kvalifikace
Dílčí nedostatky v plnění úkolů, které budou při hodnotícím pohovoru analyzovány, mohou mimo jiné vyplývat z nedostatečné odborné, jazykové či jiné vybavenosti pracovníka. Hodnocení upřesní potřeby kvalifikačního rozvoje jednotlivých pracovníků.

Cílený výběr nových pracovníků
Výsledky hodnotících pohovorů mohou indikovat míru úspěšnosti (adekvátnost) výběru nových pracovníků. Sumarizované výsledky hodnotících pohovorů po ukončení zkušební doby nových pracovníků naznačují buď dobrý postup výběru a uplatnění správných výběrových kritérii nebo naopak chyby ve výběru lidí Systém výběru (způsob vyhledávání, požadavky, kritéria apod.) může být na základě toho optimalizován)

Průchodnost důležitých informací
V informovanosti pracovníků má většina firem značné rezervy. Pravidelné hodnotící pohovory jsou důležitým obousměrným informačním kanálem. Pracovníci mají možnost získat potřebné informace od manažerů a naopak vyslovit své názory, které se týkají řízení oddělení odboru, firmy jako celku a dalších důležitých otázek.

Zlepšení dělby a rozvržení práce
Některé pracovní problémy plynou ze špatné dělby práce. Část pracovníků je přetížena, jiní naopak mají rezervy. Tato skutečnost demotivuje obě skupiny – přetížené i nevyužité pracovníky. Výkon je snižován rovněž z důvodu dělby práce, která nezohledňuje možnosti a předpoklady jednotlivých odborů, oddělení, nebo jednotlivců. Hodnotící pohovory upozorní na neadekvátní rozdělení úkolů a naznačí způsob náprav.

Rovnost šancí
Hodnotící pohovory poskytnou každému pracovníkovi stejnou šanci k tomu, aby s ním byly analyzovány pracovní výsledky, aby byly vysloveny nové požadavky na jeho výkon, zváženy platové a jiné souvislosti jeho výkonu a přislíbeny perspektivy v případě splnění jasně definovaných očekávání ze strany zaměstnavatele. Zabrání se tak tomu, že někteří lidé jsou „přehlédnuti“ při povyšování, ve výběru kandidátů na vyšší pozice apod. Současně to může přispět k současnému pozitivnímu trendu snižování rizika konfliktů a právních sporů při řešení výpovědi pracovníkům, kteří dlouhodobě nepřinášejí výsledky, nebo jsou pro firmu nadbyteční.

Zjištění mimopracovních vlivů
Někdy jsou příčinou náhlého zhoršení pracovního výkonu pracovníka nebo jeho vztahů v týmu okolnosti mimo práci. Hodnotící pohovor umožňuje taktně zjistit příčiny změny chování (zdravotní problémy, bytová situace, rozpad rodiny apod.). V některých případech může manažer nebo organizace pracovníkovi pomoci při řešení momentální situace.

Motivace jednotlivců a týmu
Celkově hodnotící pohovory umožní manažerům společnosti koordinovat a koncentrovat práci jednotlivců a týmů na hlavní úkoly příštího období. Ocenění pozitivních výsledků a upřímné hledání příčin neúspěchů a rezerv motivuje hodnocené k vyššímu výkonu, který lze ještě podpořit závěry, jež umožní růst, prestiže nebo zlepšení podmínek hodnoceného.

11 zásad pro vedení periodického hodnotícího pohovoru:

1. Pracovník a vedoucí přicházejí na hodnotící pohovor připraveni. Vedoucí předem uvědomuje pracovníka o termínu hodnocení 14 předem.
2. Pro pohovor je třeba zajistit klidnou místnost bez vyrušování telefony.
3. Na začátku dáme vědět, že hodnocení bude pozitivní. Tím odstraníme jistou nervozitu hodnoceného pracovníka, která obvykle hodnocení předchází.
4. Vhodným začátkem je dotaz na práci. To je emocionálně neutrální téma, o kterém pracovník rád mluví a které ho pro začátek zklidní. Současně si vyjasníme, zda pracovník skutečně dělá to, co dělat má, zda se například vedoucí nevěnuje příliš své odborné činnosti místo toho, aby řídil lidi.
5. V dalším pokračování se řídíme zásadami konstruktivní zpětné vazby.
6. Výsledky práce pracovníka nesrovnáváme s ostatními, a nedovolíme to ani hodnocenému pracovníkovi. V opačném případě se pracovník staví na úroveň vedoucího a dovoluje si hodnotit svého kolegu. Vedoucí není povinen důvody rozdílného hodnocení vysvětlovat.
7. Hodnotící rozhovor se vztahuje k výsledkům práce, k úrovni výkonu pracovníka a k možnostem zlepšení, nikoliv k finanční odměně. O té rozhoduje vedoucí bez účasti pracovníků, i když se bude ohlížet na výsledky rozhovoru.
8. Mzda odráží pracovní výsledky i náročnost vykonávané funkce a není sociální institucí. Jinak ztrácí motivační účinek.
9. Hodnocení se vztahuje k výsledku, nikoli k vynaloženému úsilí
10. Hodnotíme celé sledované období, nikoliv jen posledních pár dnů. Lidská paměť má omezenou kapacitu - potlačuje starší zážitky, aby uvolnila místo zážitkům novějším. Mnozí pracovníci si to uvědomují a zvyšují své pracovní úsilí týden nebo dva před nadcházejícím hodnocením ve snaze ovlivnit vedoucího ve svůj prospěch.
11. Hodnocení má být zakončeno konkrétními cíli a úkoly ke zlepšení výkonu pracovníka a k odstranění nedostatků v jeho práci. Pohovor bez konkrétního výstupu ztrácí smysl. Cíle a úkoly musí být formulovány dle metody SMART.