06
Organizování chápeme jako jednu ze základních manažerských činností. V současných podmínkách představuje organizování, tzn. vytvoření vnitřní organizační struktury určitého celku, nedílnou součást manažerské práce. Potřeba organizování vyplývá:
Proto je nezbytné vytvořit vzájemné vztahy mezi lidmi (jednotlivci i skupinami) a prostředky při plnění určitých záměrů. Znalost úkolů a vymezení vztahu k ostatním pracovníkům jsou předpokladem pro efektivní pracovní výkon.
Základní prvky a logika procesu organizování
Základními prvky organizování jsou:
Úkolem organizování je nalézt optimální specializaci člověka v daném systému.
Specializace na jedné straně zvyšuje obecně produktivitu práce jednotlivce
a usnadňuje kontrolu výsledků jeho práce. Na druhé straně však vyžaduje
větší koordinaci.
Nejobvyklejším způsobem zajišťování koordinace je pověření jednotlivce
touto činností tak, že je vybaven potřebnou pravomocí k udělování příkazů
a odpovědností za splnění úkolů jím vedené skupiny, takže kromě příkazů
má odpovědnost vytvářet ve skupině předpoklady pro dosahování stanovených
cílů. Nazývá se nadřízeným a členové jím vedené skupiny jsou jeho podřízení.
K zlepšení koordinace přispívá seskupování jednotlivých pracovníků do
skupin a vytváření útvarů. Kritéria pro vytváření útvarů jsou různá a manažer
musí volit kritéria nebo jejich kombinaci tak, aby se přiblížil co nejvíce
koordinaci, o které lze říci, že je optimální.
K nedůležitějším kriteriím patří:
Těchto šest kriterií lze různě kombinovat s cílem nalézt optimum k zajištění potřebné koordinace.
Proces organizování, poslání organizačních struktur
Organizování lze chápat jako určování činností lidí ve smyslu dělby práce
k dosažení vytyčených cílů. Smyslem organizování je vytvořit prostředí
pro efektivní spolupráci.
Organizování zahrnuje z formálního hlediska tyto činnosti:
Organizování zahrnuje tyto praktické činnosti:
Praktické zařazování pracovníků do funkcí provádí ve velkých firmách částečně
osobní nebo personální oddělení, částečně příslušní vedoucí pracovníci.
Speciální organizátoři, tj. pracovníci organizačních útvarů velkých podniků
nebo poradenských firem, vytvářejí hlavně organizační řád a popisy pracovních
funkcí. Vytvářejí tak účelovou formální strukturu úloh organizace.
K hlavním charakteristikám organizačních struktur patří:
Volba těchto charakteristik závisí na určitých faktorech vnitřních i vnějších. Tyto charakteristiky jsou nepřímo úměrné při konstantní velikosti organizace.
Vytváření organizačních úrovní
Organizační úrovně jsou vytvářeny proto, že manažer je schopen „uřídit“
efektivně jen omezený počet osob. Tento počet je různý a záleží na dané
konkrétní situaci. V každé organizaci je třeba určit, jaký počet podřízených
může vedoucí řídit. Na úrovni top managementu se tento počet pohybuje od
čtyř do osmi. S klesající úrovní řízení může být osm až patnáct podřízených,
někdy i více.
Organizační úrovně jsou nákladné. S rostoucím počtem organizačních úrovní
rostou také náklady na řízení (je třeba více manažerů, více zaměstnanců,
kteří jim pomáhají) a na nezbytné koordinační činnosti organizačních jednotek.
Je třeba vynaložit náklady na zařízení pro personál (hovoříme o „režijních“,
„nepřímých“ nebo také o „všeobecně administrativních“ nákladech).
Organizační úrovně ztěžují komunikaci. Podnik o mnoha úrovních řízení
má větší problémy s přenosem cílů, plánů a taktik směrem dolů prostřednictvím
organizačních úrovní než firma, kde vrcholový manažer komunikuje přímo
s výkonnými pracovníky.
Rozpětí managementu
Jedním z důležitých prvků organizování je rozpětí řízení, které vyjadřuje
počet přímo podřízených pracovníků jednomu nadřízenému. S ohledem na limitující
tělesnou i duševní kapacitu vedoucího existuje určitý maximální počet podřízených,
které je vedoucí schopen ještě efektivně řídit. Označuje se jako optimální
rozpětí řízení. Existuje řada teorií, které se snaží toto optimální rozpětí
řízení vymezit. Vzhledem k tomu, že existuje značné množství faktorů, které
tuto snahu ovlivňují, žádný jednoznačný závěr učiněn nikdy nebyl. Aplikací
optimálního rozpětí řízení vzniká tzv. organizační pyramida neboli hierarchické
uspořádání organizace. Čím větší je rozpětí při konstantním počtu pracovníků
v jednotce, tím je pyramida plošší a počet organizačních úrovní (skupin)
menší. Čím je menší rozpětí řízení, tím je pyramida strmější a počet úrovní
řízení větší
Optimální rozpětí řízení firmy
Jde o maximální počet podřízených, které je schopen vedoucí podniku optimálně
řídit.
Počet je ovlivněn několika faktory:
Počet podřízených v podniku
Vrcholoví manažeři mají nižší počet podřízených – zastávají velký počet funkcí.
Rozpětí organizace
Rozeznáváme
štíhlé
(úzké) vs.
široké
organizační rozpětí společnosti.
Štíhlé organizační struktury
Znamenají, že mezi řadovými pracovníky a vrcholovým vedením je mnoho řídících
úrovní. Každý vedoucí pracovník má omezený počet podřízených.
Typickým příkladem může být armáda nebo velké státní a výrobní organizace.
Výhody
Nevýhody
Široké organizační struktury
Jsou typické malým počtem řídících úrovní a velkým počtem podřízených
(příkladem může být např. univerzita – rektor řídí děkany jednotlivých
fakult, ti pak řídí vedoucí jednotlivých odborných kateder, jimž jsou přímo
podřízeni jednotliví odborní pedagogové.
Výhody
Nevýhody
Typy organizační struktury firmy
Funkcionální organizační struktura
Výhody funkcionálního uspořádání
Nevýhody funkcionálního uspořádání
Divizionální organizační struktura
Výhody divizionální struktury
Nevýhody divizionální struktury
Maticová organizační struktura
V maticové organizační struktuře se po skončení projektu pracovníci vrací
na svá stálá místa.
Nevýhody maticové organizační struktury:
Projektová organizační struktura
Projektová organizační struktura má tři úrovně:
Formální a neformální organizace
Ve formální rovině řeší, kdo bude komu odpovídat a jakým způsobem se bude
postupovat při plnění jednotlivých úkolů.
Formální organizace
Organizační struktura má být:
Neformální organizace
Chování lidí v různých strukturách podniku
Chování lidí ve funkcionální struktuře
Chování lidí v divizionální struktuře