Obsah

05

Význam předvídání a procesy plánování

5.1  Předvídání

  • „Tam vzhlížej k zítřku s obavou, kde chodí ocas před hlavou.“ (německé přísloví)
  • Každé rozhodování – a plánování je typem rozhodování – je o budoucnosti.
  • Předvídání využívá různých vědeckých metod a zabývá se předvídáním pravděpodobného vývoje a budoucího stavu věcí, jevů a procesů na základě jejich minulého vývoje i současného stavu.
  • Vědní obor zabývající se metodologickou stránkou předvídání se jmenuje prognostika.
  • Předmětem zkoumání jsou principy, zákonitosti a metody procesu vypracování prognóz.


Co je předvídání:

  • Předvídání je nejobecnějším prognostickým pojmem.
  • Jeho formou je zejména prognóza a diagnóza a další.
  • Objektem zkoumání nejsou jen takové jevy, které se někdy později, to jest v budoucnu, přemění z možnosti ve skutečnost, ale také ty, které sice existují jako skutečnost, ale nebyly zatím objeveny, nejsou dány v lidské zkušenosti.
  • Hypotéza je vědeckým, avšak v praxi dosud neověřeným, nedokázaným předpokladem o zkoumaných objektech a jejich zákonech, jejich chování atp.


Prognóza, předpověď – dělení:

Při předvídání lze předpovědi dělit na:

  1. Předpovědi empirické předvídání na základě empirie. To je nejstarší a nejrozšířenější, je založeno na pozorované opakovatelnosti.

Může mít podobu:

  1. Prosté časové následnosti – ve všech případech po jevu X následuje jev Y.
  2. Periodické opakovatelnosti – jev X se pravidelně opakuje po určitém čase T. Takže        předvídáme, že po uplynutí času T se objeví jev Y.
  3. Prosté časové paralely – dva jevy se vyskytují současně při vzájemné podmíněnosti. 
  1. Předvídání na základě vědeckých zákonů.

Toto předvídání překračuje empirické předvídání tím, že rozlišuje mezi podstatnými a jevovými vztahy, mezi obecnými a zvláštními atp. Předvídání vždy slouží nějakému cíli, tato cílovost je obecná a má své konkrétní projevy.

Klasifikace předvídání v krizovém managementu

  1. Extrapolativní – vychází z rozborů vývojových variant známých faktů a prosazujících se tendencí. Nejsou hodnoceny důsledky z hlediska potřeb a preferencí.
  2. Varovné – poukazuje na nežádoucí důsledky. A to proto, aby bylo možné se připravit na budoucnost a případné nežádoucí důsledky odvrátit.
  3. Normativní – vychází z toho, co má být, z předem stanovených cílů, kteréžto představují normu, ke které v předvídání hledáme cestu.

Prognóza

  • Je taková forma předvídání, která je co nejtěsněji spjata s řídící a plánovací činností.
  • Obsahuje zpravidla kvantitativní hodnocení anebo konstatování, že je toto hodnocení aspoň možné.

Požadavky na prognózu

  • Časové nebo prostorové vymezení, ve kterém se jev uskuteční nebo bude objeven.
  • Toto vymezení by mělo být konečné, tedy celkem konkrétní.
  • Musí existovat možnost apriorního určení pravděpodobnosti objevení se prognózovaného jevu nebo procesu.
  • Musí existovat možnost ověřování (verifikace) předpovědi.
  • Prognózy musí být formulovány jednoznačně.

Pravdivost vědeckého předvídání

  • Pravdivost vědeckého předvídání situací není jednou provždy daný stav.
  • Je to neustálý proces rozšiřování, prohlubování a upřesňování poznatků o budoucnosti.
  • Předvídat není jednoduché.
  • Svět je stále složitější, chaotičtější, prudce a rychle se měnící.
  • Značný rozpor mezi potřebou co nejpřesnějšího předvídání a jeho možnostmi.
  • Výše uvedený faktor je jedním z hlavních charakteristických rysů současného světa, a to rysem, který je sám o sobě vysoce krizovým!

Plánování je jedna z hlavních činností manažera. Smyslem plánování je stanovení cílů organizace v čase a vymezení postupů, jak těchto cílů dosáhnout. Bez racionálně stanoveného cíle, strategií a postupů jeho dosažení nelze provádět ani výběr rozmisťování pracovníků, ani účinné organizování nebo kontrolu.

  • Plánování zahrnuje systematické stanovení cílů (základ řízení) a úkolů či činností nezbytných pro jejich dosažení.
  • K tomu je nezbytné rozhodování o výběru z alternativních možných budoucích způsobů vykonávání činností.
  • Není však možné sestavit jakýkoli reálný plán bez rozhodování a bez zvažování potřeby lidských nebo materiálních zdrojů – za rozhodování nese manažer odpovědnost. 

Charakteristika plánování

  • Přispívá k dosažení záměrů a cílů.
  • Je prioritní mezi manažerskými úlohami.
  • Vztahuje se na veškeré aktivity (včetně administrativy).
  • Umožňuje efektivní provádění činnosti. 

Postup plánování

  • Uvědomování si příležitostí.
  • Tento bod je nutné zvažovat z hlediska všech možných příležitostí.
  • Vycházíme ze znalostí svých silných a slabých stránek.
  • Zvažujeme, co by se dalo vyrábět.
  • Stanovení cílů – musí být určeny každé jednotce.
  • Vývoj předpokladů.
  • Stanovení a zveřejnění cílů (seznámení zaměstnanců s cíli).
  • Získání souhlasu k využití.
  • Hodnocení těchto postupů.
  • Výběr alternativ s nejvyšší schopností dosáhnout očekávaných cílů (výběr může být intuitivní).
  • Výběr postupu – stanovení plánu.
  • Formulování odvozených plánů – podpůrné plány k hlavnímu plánu.
  • Numerizování plánů pomocí rozpočtu – převod plánů do podoby rozpočtu. 


Rozdíl v pojmech VIZE, MISE, CÍL 

VIZE (POSLÁNÍ ORGANIZACE)

  • Stanovení, čeho chceme dosáhnout, určit KAM bychom se chtěli dostat.

MISE

  • Definování, JAK bychom chtěli vizi naplnit.

CÍL

  • Stanovení toho, ČEHO se musí dosáhnout, v jakém časovém horizontu a v jaké kvalitě. 

Rozdělení plánovacího procesu

  • strategické plánování (5 a více let)
  • taktické plánování (1–5 let)
  • operativní plánování (méně než 1 rok)

Strategické plánování

  • Na úrovni top managementu na základě informací z okolí podniku, pro vývoj správné strategie je rovněž důležité sledovat světové dění.
  • Charakteristické je vysoké riziko chybovosti – trojí typ rizik:
    – Uvnitř podniku – organizace je většinou schopna je zvládnout sama.
    – Mezoprostředí – těžší zvládnutí (dodavatelé, odběratelé, konkurence).
    – Politické prostředí – neovlivnitelné. 

Taktické plánování

  • Navazuje na strategické plánování – obsahem je podrobnější rozpracování strategie.
  • Probíhá na úrovni středního managementu.
  • Jedná se zejména o roční až pětileté plány.
  • Dělí se podle organizačních jednotek (v určitých případech dokonce podle jednotlivých oddělení).
  • Má podobu finančních rozpočtů, plánů výroby, plánu prodeje atd. 

Operativní plánování

  • Vychází z taktického plánování.
  • Realizováno středním a nejnižším managementem (hlavně nejnižším).
  • V oblastech plánování výroby, distribuce a zásobování.
  • Cílem je optimalizace zdrojů a maximalizace kapacity výroby.
  • Operativní plány jsou velice obdobné, z časového hlediska jsou rozděleny do krátkých časových úseků.


Plánování jako manažerská funkce
Plánování je zaměřeno na stanovení budoucího stavu organizace a definování cest k jeho dosažení.
Plánování v každé organizaci plní následující úkoly:

  • Je nástrojem rozvoje organizace – prostřednictvím plánů jsou realizovány rozhodující změny v organizaci i jejich složkách. Směr rozvoje organizace má být určován především plánem. Chování organizace by nemělo být ve vleku denních problémů.
  • Je prostředkem zabezpečujícím koordinaci a proporcionalitu uvnitř organizace. Nutná je časová návaznost plánů:
    • Z časového hlediska, tzn. propojení strategických, taktických i operativních plánů.
    • Z věcného hlediska, tzn. provázanost plánů obchodních, výrobních, personálních, technického rozvoje, investic, finančních a dalších.
    • Z hlediska organizačních úrovní – lze hovořit o kaskádě plánů, od celopodnikových plánů až po plány jednotlivých útvarů.

Každý plán by měl dát odpověď na otázky: CO, KDO, KDY a JAK udělá. Při určování cílů plánu je třeba brát v úvahu následující požadavky:


Priority
V obsahu plánu se musí přednostně objevit takové cíle, které mají rozhodující vliv pro daný objekt plánování:

  • Žádoucí výsledky podnikání celé firmy, zpravidla měřené ekonomickými ukazateli rentability, zhodnocení kapitálu, akcií apod.
  • Cíle orientované na předmět podnikání s důrazem na:               
    • charakteristiku podílu rozhodujících výrobků na trhu,
    • zavedení nových výrobků do vývoje či výroby,
    • indexy spokojenosti zákazníků.
  • Cíle odrážející účinnost podnikatelských aktivit – efektivnost provozu v podobě hospodárnosti, produktivity apod.


Měřitelnost
Má-li cíl prezentovat určitý stav a budoucí skutečnost a být zároveň vodítkem pro jejich dosažení, je nutné, aby specifikace cílů byla co nejsrozumitelnější. Vhodné, i když ne bezpodmínečně nutné je použití kvantifikovaných veličin jako cílů.
Použití kvantifikace umožňuje snadné pochopení úkolu, dovoluje průběžně hodnotit jeho plnění, jednoznačná je i kontrola splnění plánovaných cílů.


Přiměřenost
Přiměřenost musí být brána v úvahu při určování dílčích cílů, které mají být náplní plánu. Čím bude vyšší počet dílčích cílů, tím je pravděpodobnější, že nastane situace, kdy splnění jedněch cílů je v rozporu s cíli jinými, či přímo vylučuje jejich splnění. V tomto případě je vhodné použití agregovaných ukazatelů, které svým uspořádáním postihují spektrum požadovaného vývoje ve větší šíři.
Přiměřenost by měla být promítnuta do věcné náplně cílů. Na jedné straně musí být cíle přiměřené s ohledem na okolní vývoj – chování konkurence, na druhé straně musí korespondovat s možnostmi organizace.


Aktivity
Představují obecný pojem pro opatření, činnosti, procesy, jejichž uskutečněním se dosahuje požadovaných změn, cílů. Mohou být rutinní, často se opakující nebo jedinečné. U rutinních stačí odkaz na standardní postupy – pracovní instrukce, technologické postupy apod.
Aktivity, jimiž mají být zabezpečeny nové cíle, musí být vymezeny přesněji, včetně určení případných požadavků na zvyšování kvalifikace pracovníků, zapojení externistů apod.
Řady cílů, zvláště pak koncepčních, je možné dosáhnout prostřednictvím různých aktivit. Je na manažerech, kteří zpracovávají plány, aby zvolili správné, nejvýhodnější, efektivní aktivity vedoucí ke konečným hodnotám cílů.


Zdroje
Pod pojmem zdroje lze chápat různé materiální i nemateriální prvky, které jsou nutné k naplnění plánovaných záměrů, např.:

  • finanční prostředky
  • personální zabezpečení v požadované kvalifikační struktuře
  • kapacity výrobní, skladové, prostorové, popř. jiné
  • materiální zabezpečení
  • informační zabezpečení
  • know-how
  • infrastruktura apod.

Faktická realizace plánů se neobejde bez zabezpečení zdrojů. Zdroje jsou často limitujícím faktorem stanovení cíle, aktivity, termínů apod. Čím přesněji budou určeny požadavky na zdroje, tím vyšší je pravděpodobnost úspěšnosti realizace plánů.


Termíny a odpovědnost
Každý dobrý plán by je měl obsahovat striktně stanovené termíny (deadline). V závislosti na charakteru cílů může být v plánu uveden pouze konečný termín a celková odpovědnost.

S ohledem na strukturu aktivit, které vedou k realizaci plánu, mohou být pro každou aktivitu určeny samostatné termíny a dílčí odpovědnost. Schválené plány lze považovat za formu přímých příkazů. Jsou tedy závazné pro pracovníky, kteří jsou odpovědni za jejich realizaci.


Postup při sestavování plánů
Zpravidla se odvíjí od obecného ke konkrétnímu plánu v těchto krocích:

  • Uvědomění si příležitosti – zde je myšlena příležitost využít schopností organizace k nabídce něčeho, co na trhu chybí.
  • Stanovení cílů – musí být stanoveny globální dlouhodobé i střednědobé cíle a z nich odvozené cíle jednotlivých oddělení, útvarů v průřezových oblastech, např. vývoj, výroba, marketing, ale také pracovní kázeň, odměňování a další.
  • Vývoj předpokladů, omezujících podmínek – zde je třeba stanovit:
    • prognózu vývoje trhu,
    • vývoje vlastní výrobní základny,
    • personální otázky,
    • vývoj mzdových nákladů,
    • vývoj technických inovací.
  • Určení alternativních postupů – je třeba brát v úvahu nespolehlivost a proměnnost některých prognóz.
  • Hodnocení alternativních postupů – je třeba je ohodnotit z hlediska zisku i z hlediska rizika, nutno uvažovat alternativy v chování subdodavatelů, konkurence.
  • Výběr postupů (rozhodnutí) – jedná se o optimální okamžik přijetí rozhodnutí, které je např. kompromisem mezi cenově výhodnou včasnou objednávkou subdodávek a mírou přesnosti prognózy potřebného množství při pozdějším rozhodnutí.

Důležitým prvkem řízení je koordinace krátkodobých a dlouhodobých plánů. Pro její zajištění je třeba udržovat schéma provázanosti všech plánů a mechanismus, který zajistí, aby se každá korekce dílčího plánu promítla správně do plánů návazných.

Postupy a techniky tvorby plánu se budou lišit v závislosti na druhu a charakteru plánu. Vždy však je nutné přihlédnout k nadřazeným záměrům, mít na základě informačních zdrojů přehled o situaci týkající se řízené reality, disponovat co nejpřesnějšími podklady o zdrojích a na základě těchto podkladů vypracovat návrh či několik variant návrhu plánu. Nejobecnější postup tvorby plánu spočívá v provedení následujících kroků:

  • konkretizace záměrů vyplývajících pro danou oblast plánování z nadřazených záměrů organizace,
  • zabezpečení nezbytných informačních zdrojů pro tvorbu plánu,
  • vypracování návrhu plánu,
  • seznámení dotčených útvarů organizace s návrhem plánu,
  • stanovisko dotčených útvarů organizace k návrhu plánu,
  • korekce návrhu plánu podle připomínek dotčených úvarů,
  • schválení a vydání definitivní podoby plánu.

Východiskem pro sestavování plánů je znalost nadřazených záměrů organizace, které se týkají oblasti plánování. Např. sestavování ročního plánu by mělo respektovat závěry pro danou oblast určené ve strategických plánech.

Mají-li být plány nástroji, které v rozhodující míře determinují budoucí vývoj firmy, musí co nejlépe předvídat budoucí vývoj s potřebným předstihem. K tomu je nutné mít k dispozici vhodné informace. Současné informační technické a programové zázemí dovoluje systematicky budovat a průběžně doplňovat datovou základnu, s využitím k plánovací činnosti.

Těžiště plánovací činnosti spočívá ve vypracování návrhu plánu. Ten tvoří základ, který je předmětem diskuse, připomínek, stanovisek, projednání, úprav atd., na jejichž konci je definitivní podoba plánu.


Členění plánů
Plány, které firmy zpracovávají, se dají členit podle různých hledisek:

  • časového hlediska
  • úrovně rozhodovacího procesu
  • věcné náplně plánu
  • účelu, kterému plány slouží


Z hlediska časového horizontu lze rozlišovat tři základní úrovně plánování:

  • dlouhodobé – většinou prováděné na více než pětileté období, často s horizontem deseti i dvaceti let,
  • střednědobé – pohybující se obvykle v rozsahu jednoho až pěti let,
  • krátkodobé – pokrývá obvykle roční nebo i kratší období.


Úroveň rozhodovacího procesu
S ohledem na charakter rozhodovacího procesu lze rozlišit:

  • Strategické plány, ve kterých jsou konkretizovány strategické záměry organizace. Strategické plány vypracovává top management. Měly by na delší časový horizont komplexně určovat vývoj organizace.
  • Taktické plány, které směřují k uskutečňování plánů strategických. Specifikují úkoly vyplývající ze strategických plánů pro konkrétní období, zpravidla roční, na které je daný taktický plán sestavován. Taktické plány se obvykle sestavují ve věcné struktuře odpovídající funkční nebo útvarové podobě organizace. Jsou schvalovány top managementem. Jejich příprava je náplní činnosti středního managementu.
  • Operativní plány jsou sestavovány na čtvrtletí, měsíc či kratší období. Jsou respektovány záměry taktických plánů. Při jejich sestavování se vychází z konkrétních podmínek, známých informací o zdrojích, adresně je určena odpovědnost pracovníků realizujících plány. Vypracování operativních plánů je záležitostí středního managementu. V případě denních či směnových plánů pak managementu první linie.


Věcná náplň plánu
Souvisí do značné míry s předmětem činnosti organizace. Vedle standardního okruhu plánů, mezi něž patří plány finanční, personální, investiční, marketingu, vývoje a výzkumu. Další budou plány související s náplní činnosti organizace. Může to být plán odbytu, plán výroby, plán zásobování a další.


Účel, kterému plány slouží
Řídící články organizace využívají plán jako přímý nástroj řízení. Jako podklad pro získání úvěru slouží tzv. podnikatelský plán. Organizace obvykle sestavují všechny typy uvedených plánů. Zvýšená pozornost je věnována vypracování ročního (taktického) plánu. Pravidelně jsou sestavovány v organizacích i operativní plány výroby. V závislosti na charakteru organizace mohou mít podobu čtvrtletních či měsíčních plánů.