07

Vedení lidí

Pojem vedení (resp. vedení lidí) není v manažerské literatuře jednotně interpretován. Na jedné straně je vedení chápáno jako dílčí manažerská funkce: „Vedení představuje jednu z důležitých funkcí manažera, která spočívá v přesvědčování a aktivizaci výkonných pracovníků vedoucím pracovníkem tak, aby byly splněny stanovené/plánované záměry, cíle, úkoly, takže v podstatě můžeme tento výraz považovat za synonymum pojmu ovlivňování, usměrňování pracovníků.“ Na druhé straně se lze setkat s přístupy, které vedení lidí odlišují od klasických řídicích praktik. Zdůrazňují jednak aspekt dlouhodobé vize, jednak aktivizaci všech pracovníků k jejímu dosažení. V tomto duchu je např. pojímána definice vedení Johna Kottera: „Vedení definuje, jak by měla vypadat budoucnost, spojuje lidi ve jménu budoucí vize a inspiruje je k jejímu dosažení navzdory všem překážkám. Kotter dále staví do jistého protikladu klasické řídicí aktivity a přístupy vedení. Tradiční řízení je založené na plánování, organizování, výběru pracovníků a kontrole a dále na sledování dosažených výsledků, kdy smyslem řídicích aktivit je vytvořit určitý řád v průběhu činností organizace s cílem dosáhnout požadovaných, zpravidla krátkodobých výsledků. Naproti tomu přístupy vedení jsou založeny na stanovení záměru, vize budoucnosti, zapojení lidí, k čemuž má sloužit komunikace se všemi zúčastněnými, jejich motivování a inspirování s cílem získat lidi pro změny a dlouhodobé potřeby organizace. Počátek novodobé historie managementu preferoval ve vztahu k podřízeným jasné vymezení úkolů, přesné popisy pracovních činností a dbal na disciplinovanost plnění úkolů a pravidelnou následnou kontrolu dosažených výsledků. Od podřízených se nečekala přílišná aktivita kromě důsledného plnění či překračování výkonových kritérií. S tím, jak rostla kvalifikace pracovníků, bylo zřejmé, že je protismyslné nevyužívat intelektuálního potenciálu výkonných pracovníků ve prospěch rozvoje firmy. Je jasné, že vedoucí pracovníci nemohou znát všechny detaily pracovních činností, pružně reagovat na všechny problémy, které v provozní činnosti vznikají. Stejně tak výkonní pracovníci představují cenný potenciál pro drobná a mnohdy i závažnější zlepšování. Smyslem vedení lidí je proto v současnosti podněcovat aktivity a iniciovat tvořivého a podnikatelského ducha, tzn. vyvolat u pracovníků činnost, která směřuje dál, než je disciplinované plnění stanovených úkolů. Dosažení těchto cílů předpokládá změnu jak na straně řídících pracovníků, tak i změnu na straně řízených, zvláště pak změny postojů pracovníků k práci Náplň funkce vedení v současné době, tzn. vztah vedoucích pracovníků k výkonným pracovníkům, se stává obsáhlejší. Již tradiční úloha vedení zabezpečit splnění příslušných pracovních úkolů má řadu podkritérií. Značný důraz je kladen na kvalitu výsledků práce, dodržení stanovených termínů, respektování požadavků hospodárnosti, ale i bezpečnosti práce, ochrany pracovního a životního prostředí atd. Za jednostrannou je přitom považována orientace na využívání klasických prvků motivace založených na výkonových normách a úkolové mzdě. K dalším složkám náplně funkce vedení patří i tyto dva základní momenty:

  • aktivizovat, iniciovat, motivovat angažovanost výkonných pracovníků v podobě různých forem zlepšování, přičemž předmět těchto aktivit může být různý (zvýšení hospodárnosti, zlepšení kvality, pracovních podmínek, životního prostředí atd.).
  • rozvoj pracovníků,udržování a zvyšování kvalifikace, dobrých mezilidských, vztahů na pracovištích apod.


V přístupech k vedení se v současnosti objevuje řada nových metod i módních termínů, jejichž společným rysem je posílení prvků demokratizace, úsilí o větší samostatnost a angažovanost výkonných pracovníků, o posun rozhodovacích pravomocí blíže k výkonným složkám apod. V souladu s těmito posuny se mění i postavení vedoucího pracovníka. V této souvislosti se můžeme setkat s celou řadou nových výrazů: od vedoucího pracovníka se vyžaduje, aby byl nejen dobrým manažerem, ale stal se vůdcem (lídrem), ve vedení se prosazuje nejen vedení prostřednictvím příkazů a kontroly, ale posiluje se vedení prostřednictvím sdílené vize, na významu nabývají i další pojmy a přístupy, jako je koučování, zmocňování, týmová práce, přesun rozhodování na nižší, často až výkonné stupně apod.


Princip a prvky vůdcovství
Manažerská teorie i praxe diferencují mezi pojmem řízení a tvůrčí vedení. Nositelem řízení je manažer, zatímco reprezentantem tvůrčího vedení je vůdce – lídr. Dost často dochází k záměně těchto pojmů i proto, že čeština nemá jednoznačný ekvivalent umožňující výrazové i obsahové rozlišení práce manažera od práce vůdce (lídra). Většinou užíváme pojmu vůdcovství nebo tvůrčí vedení spolupracovníků. Méně často se užívá termínu charismatické vedení nebo lídrovské vedení. Vůdce je často přirovnáván k dirigentovi – kvalita orchestru závisí v maximální míře na dobrém dirigentském vedení. Odhaduje se, že 80 % lídrů vděčí za svůj růst zkušenostem a pouze 20 % školení a studiu. Lidé mají snahu následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopen uspokojovat jejich osobní cíle. Efektivní manažer v současnosti svou moc neodvozuje od svého formálního postavení v organizaci, ale od osobního vlivu. Ten je určován následujícími atributy:

Odborná úroveň manažera.
Znalosti, zkušenosti a dovednosti, které jsou užitečné pro okruh jím řízených skutečností v organizaci a dotýkají se i jím řízených pracovníků.

Osobnostní úroveň manažera (charismatická osoba, která svým vystupováním a zanícením dovede zapálit podřízené pro věc, získat jejich důvěru, respekt, uznání, představovat vzor pro následování).

Je mnoho dalších vlastností, které by měl vedoucí dále splňovat. Je třeba ve stručnosti upozornit ještě na dva momenty. Správný manažer se nemůže zabývat převážně minulostí, ale musí především hledět do budoucnosti.Úspěch managementu je stále více spojován s tím, jak manažer dovede zapojit podřízené pracovníky do dění na svěřeném úseku. I k tomuto účelu je nabízena celá řada jevových forem, jako je zmocňování, koučování, týmová práce apod. Vedení lidí je prvkem sociálních vztahů skupin v pracovním procesu. Má být sdíleno (shared) členy pracovních skupin. Manažer potřebuje ty, kteří ho budou následovat (followers), a skupiny potřebují své vedoucí (leaders). Klíčovými aspekty vedení lidí jsou řídicí hodnoty, povaha úkolů, charakter vedeného týmu (skupiny) a organizační klima, „Vést znamená dělat správné věci, zatímco řídit znamená jen dělat věci správně. Dnešní organizace jsou v mnoha případech až příliš řízené, ale nedostatečně vedené, protože lidé nahoře se lépe vyznají ve vytyčování principů, praktik a procedur než ve tvorbě strhující a všeobsažné vize. Jsou to manažeři, nikoli vůdci. Zajímají se o to, jak dosáhnout lepší výkonnosti a jak efektivněji řídit své systémy a struktury. Na otázku, kdo je lídr, se pokusil v roce 1988 odpovědět časopis Fortune. Uskutečnil rozsáhlý průzkum zaměřený na zjištění, kdo je efektivní vedoucí a jaké jsou jeho charakteristiky. Bylo dotazováno 206 respondentů, kteří zastávali funkci výkonných ředitelů. Dvě třetiny dotazovaných respondentů byly toho názoru, že k vůdcovství je třeba určitého talentu, který se ale musí rozvíjet permanentním učením, výkonem vedoucích funkcí a delegováním pravomocí.


7 hlavních charakteristik úspěšného vůdce:

  • Musí důvěřovat svým podřízeným a delegovat jim pravomoc.
  • Musí poskytnout představu budoucího rozvoje podniku a inspirovat zaměstnance tak, aby se s touto představou ztotožnili.
  • V kritických okamžicích musí lídr „velet“téměř autoritativně (v krizových okamžicích musí nekompromisně přikazovat i striktní zastánci participativního způsobu řízení).
  • Schopnost podstupovat riziko.
  • Lídři musí být v oblasti své činnosti plně kompetentní a musí mít úctu zaměstnanců.
  • Efektivní vůdce musí usilovat o to, aby v okamžiku rozhodování byly názory rozporné.
  • Efektivní lídr musí být schopen vidět a chápat celkové zásadní problémy. Musí umět složité situace a problémy zjednodušit tak, aby byly pochopitelné a proveditelné pro všechny.


Vedení lidí – koučování
Koučování (coaching) je styl vedení lidi převzatý z oblasti sportu. Vedoucí pracovník omezuje přímé příkazy, projevy formální moci a posilování kázně a nahrazuje je posilováním takových přístupů, které se opírají o prezentování cílů útvaru, o projevování důvěry v pracovní tým, v příslib pomoci, spolupráce či rádcovství při řešení problémů atd. 
Úlohou manažera v roli kouče je více než přikazovat – být rádcem, který pomáhá s řešením problémů, zabezpečením nezbytných podmínek pro dosažení požadovaných výsledků. Aby tuto úlohu manažer naplnil, musí být odbornou autoritou s bohatými znalostmi a četnými zkušenostmi. Koučování představuje vedení lidí pomocí jasně a logicky formulovaných otázek, na které si odpovídá sám koučovaný. Nejčastější metodou, které se při koučování využívá, je metoda GROW:
G – goals (cíle),
R – reality (hodnocení stávajícího stavu),
O – options (možnosti řešení),
W – who, when, where, what (kdo, kdy, kde, co).
Základními podmínkami pro možné vedení pracovníků metodou koučování je správná kompetence kouče a ochota být koučován ze strany koučovaného.


Vedení lidí – zmocňování
Zmocňováni (empowerment) představuje směr vedení lidí, který spočívá v poskytnutí pracovníkům jisté míry volnosti, samostatnosti v jednání a při výkonu jim svěřené práce. Při výkonu práce existují činnosti, které by měly být provedeny přesně a podle jasných pokynů a které budou doprovázeny příslušnou kontrolou; vedle toho je možné poskytnout prostor pro volnou angažovanost pracovníků. Zmocňování spočívá v uvolnění prostoru při vlastním rozhodování a převzetí příslušné odpovědnosti pracovníka za vlastní pracovní výkon a dosažené výsledky. Zmocňování představuje „měkký“faktor řízení – jde o motivační nástroj povzbuzující činnost pracovníků na svěřeném úseku, aniž by byli vedeni k výkonu příkazy a následnou kontrolou. Od manažerů zmocňování vyžaduje připustit i jiný model, než je model příkaz–kontrola, od podřízených pak přijmout určitou míru jejich zodpovědnosti za vlastní činy. Zmocňování má své opodstatnění ve všech specifických situacích, kdy chybějí jasné pokyny, pravidla chování a kdy je třeba se pružně rozhodnout, angažovat se s cílem dosáhnout příslušných výkonových parametrů. Je-li zavedení koučování preferováno pouze na nejnižší úrovni řízení a na ostatních úrovních je zachován tradiční přistup řízení založený na předávání příkazů, je zřejmé, že se v řízení organizace setkávají dvě kultury řízení. Pokud nedojde k rozšíření rysů zmocňování i do vyšších úrovní řízení, je třeba mít na zřeteli, že manažeři nejnižší úrovně (mistři, předáci, dílovedoucí apod.) jsou pravé těmi osobami, u nichž k střetu těchto kultur dochází; nadřízenými jsou řízeni formou příkazů a od nich se vyžaduje aplikovat styl řízení, kdy přímých příkazů neužívají – naznačují směry rozvoje, preferují důvěru v dosažení cílů, nepřikazují, ale radí, jak se vyrovnat se vzniklými problémy. Se zmocňováním úzce souvisí pojem delegování, a to ve smyslu pověření výkonem nebo přenesení vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnost na jinou (zpravidla podřízenou osobu).


Vedení lidí – týmová práce
Tým, týmová práce (teamwork) je dalším z často frekventovaných výrazů, které se prosazují v moderních způsobech vedení lidí. Stejně jako u předcházejících pojmů se podstata a jevové formy tohoto konceptu vyvíjejí a často se i rozdílně interpretují. Typické jsou následující dva základní pohledy na týmy a týmovou práci:

  • Chápání týmu jako uskupení lidí, kteří jsou sdruženi za účelem plnění určitých, často i zcela pravidelných pracovních úkolů (zde tým splývá s organizačním vymezením pracovní skupiny), kdy charakteristickým rysem týmové práce je zdůrazňování vzájemné závislosti mezi výsledky a prací dané pracovní skupiny jako celku.
  • Chápání týmu jako ad hoc pracovní skupiny sestavené k tvůrčímu řešení, popř. i k realizaci specifického úkolu, obvykle nad rámec běžných pracovních úkolů. V prvním případě je smyslem prosazování týmové práce snaha přesvědčit, že každý svým dílem přispívá ke konečným výsledkům skupiny a že nikoli uzavřenost, ale vzájemná spolupráce a pomoc jsou tou správnou cestou k dosažení cílů.


STYLY VEDENÍ
Styl vedení – způsob vedení, kdy druhým dáváme prostor k vyjádření a rozhodujeme společně. Styl vedení musíme měnit a přizpůsobit se dané konkrétní situaci. Je určován na základě osobních vlastností, postojem podřízených, závažností rozhodnutí a charakterem dané situace.
Musíme však posoudit následující kritéria:

  1. Zda chci vtahovat do hry i další zúčastněné osoby a zda jim chci dát více prostoru pro sdělení jejich názorů.
  2. Do všeho chci zasahovat a mít na vše vliv. Být ve svém působení aktivní.


Rozdělení stylů vedení:

Direktivní styl vedení – vysoce aktivní vedoucí
Manažer je velice aktivní ve své činnosti, soustřeďuje se především na svůj názor a pojetí. Často zasahuje do rozhodování. Vydává příkazy a rozkazy. Často hovoří v první osobě jednotného čísla (já chci). V direktivním stylu vedení do všeho zasahuje a rozhoduje a druzí zúčastnění nemají takřka žádné slovo a postavení. Tohoto stylu vedení využívejte tak v 10–20 % situace (pokud se vzdalujete od stanovených cílů, pokud na poradě někdo odvádí téma jinam apod.).
Direktivní buďte tehdy, pokud hrozí krize.


Demokratický styl – prostor i pro druhé
Vedoucí osoba je ve svém snažení velice aktivní, ale ráda si nechává sdělit názor druhých. Nechává jim prostor k jejich vyjádření a představám. Při závěrečném rozhodování má hlavní slovo manažer. Jeho slovo padne jako poslední a má největší váhu. V tomto stylu používá otevřené otázky (Jaký na to máte názor?), používá 2. osobu množného čísla.


Liberální styl – nepřijímat odpovědnost
Manažer nemusí být aktivní a může se zříci své zodpovědnosti. Často přenechává zodpovědnost na ostatních (rozhodněte se dle sebe). Tohoto stylu využívejte v případě, kdy požadovaná věc nesouvisí s vaší prací, což je cca 5 % situací.


Participativní styl – rozvoj týmové práce
Manažer se může držet v pozadí a nemusí se aktivně projevovat. Může dávat prostor všem zúčastněným k projevení názorů a připomínek. Snaží se docílit toho, aby je neustále vedl k osobnímu rozvoji. Do práce jim příliš nezasahuje. Po jejich odvedené práci s nimi zhodnotí výsledky. Sděluje jim, co udělali dobře a čemu se naopak příště vyvarovat. Při konverzaci dává prostor ostatním, svůj názor sděluje jako poslední.


Styly manažerské práce podle RENSISE LIKERTA (tradiční)

Autoritativní  –  jde o direktivní určování úkolů. Žádné zpětné vazby. Manažer se nesnaží vytvořit si prostředí vzájemné důvěry a ve všech rozhodnutích má pravdu. Komunikace probíhá shora dolů.
Benevolentní styl – snaží se vytvořit partnerské prostředí a v případě rozhodování si od ostatních nechá sdělit jejich názor. Závěrečné slovo má vždy manažer. Snaží se motivovat podřízené v podobě odměn. Komunikace shora dolů.
Konzultativní styl – oboustranná komunikace, ale poslední rozhodnutí záleží na manažerovi. Méně se využívá trestů, spíše se používají odměny. Naslouchá připomínkám podřízených a z toho odvozuje svá rozhodnutí.
Participativní styl – manažeři plně důvěřují svým podřízeným. Rozhodnutí dělá skupinově, platí zde volná oboustranná komunikace. Vytváří se příznivé klima.


Rozdělení podle ROBERTA BLAKEA a JANE MOUTONOVÉ do tzv. manažerské mřížky (managerial grid)
Sestavili graf na dvou proměnných – sociální aspekt (zájem o lidi) – svislá osa, výrobní aspekt (starost o produkci) – vodorovná osa. Každá z těchto os má hodnoty 1–9 označující vzestupně váhu každého faktoru. Spojíme-li tyto hodnoty, vznikne tzv. manažerská mřížka.

Základním kritériem rozlišení stylů řízení je
Orientace na lidi – snaha o uspokojení všech potřeb pracovníků
Orientace na výkon – úsilí splnit uložené úkoly a dosáhnout co nejvyššího pracovního výkonu.

Podle těchto dvou kritérií rozlišujeme styl vedení na následující typy:

Vedoucí spolku zahrádkářů (1,9)
se starostlivě věnuje potřebám lidí, aby uspokojil vztahy, které vedou k příjemné, přátelské organizační atmosféře a snesitelnému pracovnímu tempu. Pozornost je zaměřena na vytváření pozitivních pocitů mezi kolegy a podřízenými, často na úkor pracovních výsledků.

Týmový vedoucí (9,9)
dosahuje pracovních výsledků skrze zaujetí lidí. Pocit vzájemného sdílení „společného krajíce“ ve společnosti vede ke vztahům založeným na důvěře a spolupráci. Týmový vedoucí je orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup, kterým se snaží dospět k optimálním výsledkům skrze participaci, oddanost pracovníků a společné řešení problémů.

Volný průběh (1,1)
Vedoucí, který vydává minimální úsilí k odvedení požadované práce a nevšímá si potřeb pracovníků. Snaží se pouze do té míry, aby na svém místě přežil.

Plantážník (9,1)
Výkonnost v operačním řízení je spojena s minimální pozorností problémům lidí. Vedoucí se věnuje pouze plnění úkolu a dosahování co nejvyššího pracovního výkonu, opírá se o moc a autoritu, důsledně kontroluje lidi – diktuje jim, co mají dělat a jak. Jakýkoliv odpor tvrdě potlačuje.


Situační vedení (HERSEY, BLANCHARD)
Hersey a Blanchard ve své teorii situačního vůdcovství rozlišili čtyři typy následovníků (podle úrovně jejich rozvoje) a čtyři typy vůdcovských stylů podle typů následovníků. Podle těchto typů následně popisují jejich čtyři hlavní kombinace:

  1. Vůdcovský styl instruující/direktivní nejčastěji odpovídá úrovni rozvoje následovníka vyznačující se nízkou kompetentností a nízkou mírou zapojení do plnění úkolu, jelikož nemá zatím dostatek schopností, nicméně má zapálení pro věc a entuziasmus. Vůdce má vysoké úkolově-direktivní zaměření, ale zatím malé zaměření na rozvíjení vztahu s následovníkem.
  2. Vůdcovský styl koučující odpovídá úrovni rozvoje následovníka, ve které již prokazuje vyšší míru kompetentnosti, aktivnější zapojení, zatím ale stále nižší úroveň schopností. Vůdce má vysoké úkolově-direktivní zaměření i velké zaměření na vztahy.
  3. Vůdcovský styl participační/podporující odpovídá úrovni rozvoje následovníka, který již prokazuje velkou kompetentnost a aktivnější, ale stále ještě proměnlivé zapojení z důvodu nedostatečné sebedůvěry a motivace. Vůdce má nízké úkolově-direktivní zaměření a velké zaměření na vztahy.
  4. Vůdcovský styl delegující odpovídá úrovni rozvoje následovníka, který již prokazuje vysokou kompetentnost i vysokou úroveň aktivního zapojení při plnění úkolů. Je schopný a zároveň ochotný, sám dozrál do role vůdce. Vůdce již má vůči tomuto následovníkovi nízké úkolově-direktivní zaměření.

S1 – Přikazování
S2 – Přesvědčování
S3 – Koučování
S4 – Delegování


Psychologie práce a organizace
Disciplína vznikla na počátku 60. let 20. století a staví do centra svého zájmu pracovníka jakožto člena organizačních systémů a vztahy mezi jednotlivcem a tímto organizačním systémem.

Pozornost je věnována zejména studiu možných konfliktů mezi zaměřením jednotlivých pracovníků ve vztahu k cílům a zájmům organizace.

Organizace primárně orientované na výkon dosahují ve svých důsledcích nižších výkonů než v organizacích primárně zaměřených na lidi.

V souvislosti s tvorbou řídící filosofie organizace se jako důležité jeví tyto poznatky:

  • Psychologická (sociální) atmosféra bývá často pokládána za nejvýznamnější podmínku efektivnosti organizace.
  • Nejdůležitějším činitelem jejího utváření je vrcholový management organizace.
  • Vzorce chování a postoje vrcholového vedení jsou pak napodobovány na všech stupních řízení – šíří se od shora dolů.
  • Na tvorbu podnikové atmosféry má vliv především koncepce řízení přijatá vrcholovým vedením.

Pracovní činnost je zpravidla cílevědomou činností, která člověku umožňuje přetvářet prostředí. Je také významným faktorem osobnosti člověka. Člověk je aktivní, je tvůrčí, chce tvořit a práce je pro něj velmi významná (pokud je to člověk normální).

Působení člověka na pracovní předmět nebývá rovněž bezprostřední, je mezi ním zpravidla pracovní nástroj.


Lidská psychika a její fungování
Psychika je chápána jako funkce, projev činnosti nervové soustavy člověka, zejména centrální nervové soustavy (CNS), tj. míchy a mozku.

Psychika reguluje a řídí prožívání a chování, tj. veškerou činnost člověka, a to na základě přijímání, zpracování a vyhodnocování informací z jeho vnějšího i vnitřního prostředí, má tedy funkci informační a řídicí.

Psychika se projevuje dvěma základními formami – prožíváním a chováním.

Z vnějšku můžeme na prožívání usuzovat pouze prostřednictvím jeho vnějších projevů – chování (jednání, řeč, výraz/mimika, gesta apod).

Jednání je vědomé a záměrné chování, činnost, která je řízena vědomým cílem. Jednání se zúčastní vůle a je považováno za specificky lidské.

Prožívání jsou psychické procesy, stavy a vlastnosti. Proces zdůrazňuje probíhající změnu, akci, stav označuje přechodné vyladění (údiv, nuda, radost) a vlastnost či dispozice pak vyjadřují trvalejší charakteristiky (úzkost, vytrvalost).

Poznávání zahrnuje veškeré procesy, které zajišťují příjem, registraci a zpracování informací. Poznávání je bezprostřední (smyslové) – počitky (odrážejí dílčí stránku skutečnosti), vjemy (ucelené obrazy o skutečnosti v mozku) – a zprostředkované (rozumové) – pojem, soud, úsudek (vše se děje v našem mozku).

Paměť umožňuje uchovávat a opětovně si vybavovat minulou zkušenost a využívat ji. Proces má tři fáze: zapamatování (uložení informace do paměti), uchování (uložení informace k jejímu opětovnému vybavení) a vybavování (aktivizace minulé zkušenosti).

Osobnost je individuální jednota člověka, jeho duševních vlastností a dějů, založená na jednotě těla a utvářená a projevující se v jeho společenských vztazích.

Temperament vyjadřuje formální podobu našeho prožívání a chování, je mu přisuzována největší biologická podmíněnost.

Základní typy:

  • sangvinik – stabilní a otevřený, silný, pohyblivý a vyrovnaný
  • flegmatik – stabilní a uzavřený, silný, vyrovnaný, nepohyblivý
  • cholerik – labilní a otevřený, silný, pohyblivý a nevyrovnaný
  • melancholik – labilní a uzavřený, slabý, nepohyblivý a nevyrovnaný 


Podmínky činnosti člověka v pracovním prostředí

Podmínky pracovního prostředí zahrnují především:

  • prostorové a funkční řešení pracoviště včetně estetického
  • fyzické podmínky práce
  • optimalizaci techniky a pracovních prostředků
  • bezpečnost práce
  • organizační podmínky práce
  • zdravotně-preventivní péči o pracovníky
  • hygienické podmínky
  • sociálně-psychologické faktory pracovního prostředí


Nepříznivé podmínky práce lze členit na základě míry důsledků jejich působení na člověka:

  • Nepříjemné pracovní podmínky – nezpůsobují snížení pracovního výkonu, ale často mění postoj pracovníka k určité podnikové realitě.
  • Rušivé podmínky – snižují pracovní výkon (patří sem fyzické podmínky pracoviště a také nevhodné sociálně-psychologické faktory).
  • Škodlivé pracovní podmínky – poškození organismu (zranění, otrava, nemoc z povolání, hluk, teploty atd.).


Systém člověk–stroj:
zde je nutné řešit rozdělení úloh mezi člověkem a technikou tak, aby:

  • Bylo co nejlépe využito všech dostupných možností.
  • Interakce mezi člověkem a technikou vedla k dobrému fungování celého systému.
  • Byly nastoleny optimální pracovní podmínky (fyzikální, biologické, chemické, sociální, organizační, ekonomické).


Velké množství různorodých vstupních informací může způsobit:

  • blokádu
  • obrannou reakci
  • opožděnou reakci
  • filtrování informací
  • vynechání informací
  • následné dohánění tempa během menšího zatížení
  • méně přesný výkon
  • zkratové opuštění pracoviště
  • celkové selhání člověka


Stresové faktory pracujícího člověka:

  • příliš rychlý pracovní postup
  • zklamání z odměny a nepovýšení
  • změna pracovního prostředí – přemístění, změna kolegů
  • změna charakteru práce
  • změna řízení
  • nevyjasněné vztahy mezi nadřízenými a podřízenými
  • nepravidelná a dlouhá pracovní doba
  • monotónní práce
  • nebezpečná práce
  • dálkové cestování
  • šikana na pracovišti


Stresové faktory soukromého života:

Nemoc v rodině, smrt v rodině, problémy v rodině či manželství, stěhování, snížení pracovní výkonnosti (nemoc, stáří), válečné konflikty, přírodní katastrofy, nezaměstnanost, politika, nedostatek peněz atd.
Je třeba mít vhodný režim práce a odpočinku, životosprávu!!!

Kvalifikace pracovníka:

  • odborná způsobilost
  • psychická způsobilost
  • morální způsobilost


Kompetence pracovníka je optimální stav jeho uplatnění v organizaci, tedy schopnost vykonávat danou funkci.


Pracovní výkon a výkonnost:
Pracovní výkon – výsledek pracovní činnosti vykonané v určitém čase za určitých podmínek. Výkonnost – schopnost jedince vykonávat určitou pohybovou, intelektuální či kombinovanou činnost, hodnocenou jejím množstvím, přesností a mírou únavy. Výkonnost je ovlivněna:

  1. technickými, ekonomickými a organizačními podmínkami,
  2. společenskými podmínkami,
  3. osobnostními determinantami pracovníka,
  4. situačními podmínkami.


Člověk bytost společenská

Druzí lidé jsou především (kromě blízkých rodinných a přátelských lidí) spolupracovníci, zákazníci, obchodní partneři, odborní poradci. S nimi je člověk ve vzájemné interakci – je ovlivňován a také ovlivňuje.

Utváření osobnosti je podmíněno působením řady sociálních vlivů, tzv. sociálně stimulujícími situacemi, které lze členit do dvou skupin:

  • Přímé působení druhých lidí – jednotlivců, skupin a jejich propojenost.
  • Působení produktů lidské společnosti – materiální a nemateriální povahy.


Mezilidské vztahy a sociální klima na pracovišti
Sociální potřeby člověka:

  • Potřeba sociálního kontaktu.
  • Potřeba poskytovat a přijímat pomoc.
  • Potřeba někoho ovládat, někomu se podřizovat.
  • Potřeba být přijímán, akceptován, náležet k určité skupině lidí.
  • Potřeba nalézat osoby blízké vlastní hodnotové orientaci.
  • Potřeba sociálních jistot.

Vztahy na pracovišti jsou formální (pracovní, dle zákonů, norem řádů organizace atd.) a neformální (mezilidské – sympatie, antipatie, indiference (lhostejnost), empatie). Typy vztahů:

  • Vztahy vzájemných nároků –nadřízený i podřízený.
  • Vztahy vzájemné odpovědnosti – za plnění úkolů všech.
  • Vztahy vzájemné spolupráce – preference zájmů a potřeb skupiny před zájmy vlastními.
  • Vztahy vzájemné pomoci – dodávání pocitů jistoty, možnost spolehnout se na spolupracovníky v případě nesnází.
  • Vztahy konkurence – jsou kladného i záporného typu.


Komunikace v pracovním prostředí

Má-li organizace dobře fungovat, je třeba vzájemných kontaktů mezi lidmi, obsahem je výměna informací slovních i bezeslovních. Může mít různou kvalitu i formu. Závisí především na úrovni vedoucích. Lidem je třeba dávat informace, protože se tak vytváří vztah k organizaci (kladný i záporný).


Problémové jednání pracovníků:

  • Mobbing – systematický, cílevědomý, opakovaný útok na určitou osobu minimálně jednou týdně po dobu alespoň půl roku, který provádí jedna či více osob (nátlak, kritičnost, zesměšňování, intriky, pomluvy, hmotné vlivy). Odhaduje se, že je používán na 25 % pracovníků v tzv. vyspělé Evropě. Důsledky mobbingu jsou psychologické i ekonomické. Deprese, úzkost, vysoký tlak, srdce, cévy, bolesti různého typu. Mobbing je vlastně psychický (i fyzický) teror na pracovišti. Nejčastěji vzniká mezi osobami postavenými v hierarchii organizace na stejné úrovni.

  • Bossing – je to šikana a hrubé chování ze strany vedení vůči podřízenému. Jeho dokazování je velmi obtížné. Mezi základní příčiny bossingu patří negativní vlastnosti vedoucího pracovníka, také strach vedoucího pracovníka o pracovní pozici a často i o žárlivost na schopného, vzdělaného podřízeného, který může představovat určitou hrozbu pro svého vedoucího.

  • Sexuání obtěžování – je různé, je složité ho dokazovat, je zneužitelné.

  • Šikana – se spíše vyskytuje v prostředí, které není zcela sociálně přirozené. Např. v armádě, vězení, v nápravných zařízeních. Její projevy jsou různé: psychické, fyzické, ekonomické a kombinace.

Účinná obrana proti těmto negativním jevům je velmi obtížná, vyžaduje odvahu, promyšlení. Jde o práci, bytí, zdraví a někdy i o život.


Sociologie

Sociologie je věda o mezilidských vztazích, které existují dlouhodobě a dosahují relativně stabilních forem svého utváření a průběhu. Je to věda o principech sdružování a zespolečenšťování lidí.
Sociologie mimo jiné vysvětluje, jaké je místo ekonomie, práva, kultury, politiky, vědy, náboženství a jiných sfér života člověka ve společnosti. Také vysvětluje, jak spolu vzájemně souvisejí, jaký smysl je jim přikládán.

Sociologie plní tři zásadní funkce:

  • Poznávací – spočívá v odhalení podstaty, podmíněnosti a příčinných vazeb a souvislostí jednotlivých sociálních jevů a procesů s cílem stanovení vývojových tendencí a jejich zákonitostí.
  • Sociotechnickou – souvisí s poznávací funkcí. Sociotechnická funkce znamená realizaci poznaného v praxi. Tato opatření ve svých důsledcích mají zvýšit míru efektivnosti fungování společenských, nejčastěji hospodářských celků a jejich částí a usnadnit nebo zpřesnit jejich řízení.
  • Humanizační funkce – se týká úsilí o zmírnění tlaku vnějších, věcných i sociálních podmínek života člověka tak, aby neomezovaly prostor pro jeho sebeuplatnění a seberealizaci. Cílem je naopak překonání případného rozporu mezi jeho předpoklady a možnostmi a nároky a požadavky, které na něho klade společnost.


Některé vybrané pojmy a jejich význam:

  • Moc – je definována jako vztah podřízeného a nadřízeného, tedy toho, kdo má schopnost vnutit jinému takové jednání, které původně nezamýšlel nebo které mu přináší nějakou újmu.
  • Bohatství – obnáší privilegia umožňující či dovolující něco, čím se poskytne nositeli privilegia výhoda nebo disponování prostředky pro uspokojování potřeb člověka.
  • Prestiž – znamená úctu nebo uznání, kterého se člověku dostává od ostatních (prestiž může být formální i neformální).
  • Stratifikace – je takový model celku, ve kterém se pro určení struktury využije kombinace faktorů moci, bohatství a prestiže. Tyto faktory jsou přetaveny do činnosti a životního způsobu a vystupují pak relativně komplexně a zastřeně.
  • Organizace – je celistvý sociální útvar, kde se jednotlivé části vzájemně doplňují a jsou spojovány s jejich významem pro celek (systém).
  • Základní znaky organizace jsou:
    • Celistvost – celek je více než suma částí.
    • Dynamika – chování celku a jeho částí a proměny.
    • Struktura – celek je chápán jako strukturovaný, tedy skládající se z částí, které na sebe působí a přispívají k fungování celku.
    • Vlastní aktivita – není jen odezva na okolí, ale vychází i z vlastní orientace na cíl a činnosti.
  • Organizační (podniková, firemní) kultura – je celistvým souborem hodnot, norem, vzorů, jednání a institucí, který určuje způsob a podoby chování zaměstnanců, jejich vztahy uvnitř sociálního systému organizace i vztahy navenek. Kultura se projevuje navenek (okolí organizace, image, média, produkty, jednání na trhu atp.). Dovnitř pak stylem řízení, podnikovým klimatem, toky informací, zásadami personální práce, pracovním prostředím, pracovními podmínkami atp.
  • Konflikty v pracovní skupině – situace, kdy dochází ke střetu protichůdných sil, tendencí či motivů dvou nebo více sociálních subjektů. Konflikty narušují pracovní morálku a vyvolávají pokles pracovní výkonnosti. Příčin je mnoho.
  • Vnější prostředí organizace – je vše, co se nalézá vně hranic organizace. Do toho patří ještě tzv. specifické prostředí, které je dílčí částí obecného prostředí a je v přímém vztahu k organizaci a má také přímý vliv na dosažení cílů organizace (tvoří jej např. finančníci, akcionáři, zákazníci, odbory, konkurence, nátlakové skupiny, vláda, profesní organizace a další). Prostředí má tři rozměry: kapacitu (nakolik je schopno podporovat organizaci), nestálost a komplexitu (složitost).
  • Veřejné mínění – jsou to soubory názorů a postojů rozšířené mezi skupinami obyvatelstva. Týkají se vztahu ke společným událostem, činnosti různých skupin, organizací a jednotlivců a vyjadřují hodnocení různých problémů.
  • Image – je mentální obrat, který si vytváří nějaký subjekt o okolní realitě.
  • Public relations – zahrnují vnější i vnitřní veřejnost organizace. Jde zejména o komunikaci s veřejností (vnitřní i vnější veřejností).
  • Lobbismus – nátlakové jednání zájmových skupin s cílem dosáhnout pro sebe žádoucích výsledků, zejména cestou nátlaku (donucování, vtažení do vlastní hry).
  • Sociální odpovědnost organizace (CSR – corporate social responsibility) – je to závazek organizace, že svými aktivitami nebude sledovat pouze finanční a ekonomický prospěch, ale při rozhodovacích procesech bude zvažovat sociální a environmentální důsledky své činnosti.