Rozhodování

Rozhodování je procesem nenáhodného výběru alternativy (cesty), který provádí řídící pracovník (každý je svým způsobem řídícím pracovníkem) ke splnění stanoveného cíle systému (organizace, organizační soustavy), kterou řídí. Obecně je obsahem rozhodování hodnocení alternativ řešení podle určitých hledisek (kritérií) a jejich vzájemné porovnávání, výběr, optimální (nejvýhodnější) alternativy, hodnocení rizik a přijetí rozhodnutí.

Vlastní výběr alternativy považujeme za chování rozhodovacího systému, jehož vstupem jsou určitým způsobem připravené informace x a výstupem konkrétní a jednoznačné y. Toto chování lze vyjádřit jako transformaci y = f (x), kde operátorem transformace (f) jsou určitá pravidla a kritéria rozhodování způsobující změnu operandu (x) na obraz (y).

y = f (x)

Rozhodnutí je výsledkem rozhodovacího procesu v řídící složce (řídícím prvku, členu) organizační soustavy. Je podkladem pro činnost řízených složek. Rozhodnutí vyjadřuje jednoznačně formulovaný závěr o výběru (volbě) jedné z možných variant řešení.

Obsahem rozhodnutí jsou řídící informace vyjadřující cíl budoucí činnosti, úkoly, práva a povinnosti orgánů a organizací, které budou záměr řídícího realizovat, prostředky a způsob jejich použití, časové termíny apod.

Forma rozhodnutí musí být v souladu s normami platnými v dané organizační soustavě a musí odpovídat i důrazu, jaký je přisuzován danému rozhodnutí v konkrétní situaci (zákon, usnesení, nařízení, pokyn, směrnice, instrukce, výzva apod.)

Rozhodování, jeho obsah, postupy a výsledky

Základní atributy rozhodování:

• Rozhodování představuje jednu z nejvýznamnějších aktivit, kterou manažeři realizují.
• Rozhodování je jádrem řízení.
• Rozhodování je základní povinností i právem manažera.
• Kvalita a adekvátnost rozhodnutí má přímý vliv na výkon organizace a spokojenost jejích členů.
• Úspěch organizace je do vysoké míry podmíněn kvalitou manažerských rozhodnutí.
• Manažerská rozhodnutí ovlivňují kvalitu života lidí – zaměstnanců i uživatelů produktů organizace, včetně škodlivých důsledků.
• Manažerská rozhodnutí mají psychologický význam, jsou příkladem pro ostatní.
• Manažerská rozhodnutí ovlivňují i život lidí (manažer je ten, kdo řídí, tedy i sebe sama).
• Rozhodování je vlastně o tom, jak využívat zdroje (lidské, finanční, materiální, informační, časové).
• Rozhodování, rozhodovací procesy probíhající na různých úrovních řízení organizace mají dvě stránky: stránku meritorní (věcnou, obsahovou) a stránku formálně logickou (procedurální). Meritorní stránka odráží odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů, jejich typů.
• V závislosti na své obsahové náplni se liší rozhodování o investicích, o výrobním programu, uspořádání firmy atd. Ale rozhodovací procesy (jejich typ) mají určité společné vlastnosti, bez ohledu na jejich odlišnou obsahovou náplň – je to určitý rámcový postup (procedura) řešení.
• Společné rysy rozhodovacích procesů, jejich procedurální, formálně logická a instrumentální stránka jsou předmětem obecné teorie rozhodování.

Mezi základní prvky rozhodovacích procesů patří:

• Cíl(e) rozhodování – určitý stav organizace (její produkce) a jejího okolí, kterého se má řešením rozhodovacího problému dosáhnout – např. zvýšení zisku, výrobní kapacity, nová technologie, snížení nákladů, spokojenost zaměstnanců, pomoc lidem, rentabilita, apod.
  
  
  
  
  
• Rozhodnutí v sobě spojuje teorii a fakta vztahující se ke konkrétnímu problému. Člověk, který rozhoduje, si chce být jist fakty, s nimiž pracuje. Ale všechna fakty nemusí být pravdivá a nejsou nezměnitelná. Fakta mohou velmi rychle zastarávat.
  
  
• Kritéria hodnocení – jsou to hlediska zvolená rozhodovatelem (majitel, manažer, zaměstnanec), která slouží k posouzení výhodnosti jednotlivých variant rozhodování z hlediska dosažení nebo stupně plnění dílčích cílů. Kritéria se zpravidla odvozují od cílů a je mezi nimi těsný vztah. Kritéria mohou být výnosového typu (dosažení zisku), nákladového typu (snížení nákladů) nebo kritéria vyjádřená slovně (kvalitativní kritéria), vyjádřená číselně (kvantitativní).
  
  
• Subjekt rozhodování – je to subjekt, který rozhodne, tj. volí variantu určenou k realizaci. Subjektem rozhodování je buď jednotlivec nebo skupina lidí (orgán). Hlasování o výběru varianty kolektivním orgánem má svá pravidla, zpravidla upravená dokumentem.
  
  
• Objekt rozhodování – je zpravidla oblast organizační jednotky, v jejímž rámci se problém formuloval, stanovil cíl řešení a jehož se rozhodování týká (dílny, výrobky, služby, technologie, nová organizace).
  
  
• Varianta rozhodování (alternativa řešení) – je to možný způsob jednání rozhodovatele, který má vést k řešení problémů, k dosažení stanovených cílů. Jsou to možné cesty s různou mírou podrobnosti. Varianty mají být nejméně dvě, jinak to není rozhodování.
  
  
• Důsledky variant rozhodování – chápeme je jako předpokládané dopady, účinky na organizaci, okolí, lidi, zákazníky, konkurenci, životní prostředí, dotčené (ty, které naše rozhodnutí poškodí), tedy jde o klady a zápory variant a varianty.
  
  
• Stavy světa (vlastně rizikové situace) – jsou to stavy (scénáře, rizikové situace) jako budoucí vzájemně se vylučující situace, které mohou po realizaci varianty rozhodování nastat (uvnitř firmy či v okolí) a které ovlivňují důsledky této varianty vzhledem k některým kritériím hodnocení (nebude odbyt produkce apod.).

Rozhodovací postupy
Vývojem se vytvořilo několik speciálních typů teorií rozhodování, například:

• Teorie utility (užitku) – stanovení celkového hodnocení variant řešení problémů.
• Teorie rozhodování sociálně-psychologické – jak se subjekty chovají.
• Teorie rozhodování kvantitativně orientované – aplikace matematických metod a modelů.
• Normativní teorie – návody jak řešit problémy (standardy, algoritmy).
• Deskriptivní teorie rozhodování – analýza již proběhlých rozhodovacích procesů.

Rozhodovací problémy

• Rozhodovací procesy jsou procesy řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s alespoň dvěma variantami řešení.
• Základním atributem rozhodování je proces volby.
• Problémy bychom mohli obecně vymezit existencí odchylky či rozporu mezi žádoucím stavem a skutečným stavem.
• Problémy – hodnoty stanovené plánem (cílové):
  skutečné problémy,             
  problémy potencionální,           
  hrozby, rizika, příležitosti.
• Struktura rozhodovacích procesů – vzájemně spjaté a návazné činnosti, které tvoří náplň rozhodovacích procesů, lze je dekomponovat do částí nazývaných jako etapy (fáze) těchto procesů.

Postup při rozhodování – etapy rozhodovacího procesu:

1. Identifikace rozhodovacích problémů – zejména získávání informací o organizaci a jejím okolí a identifikace situací, které mohou nastat.
   
   
2. Analýza a formulace rozhodovacích problémů – hlubší poznání problémů, stanovení jejich základních prvků, příčiny vzniku a cílů řešení.
   
   
3. Stanovení kritérií hodnocení variant, podle kterých se budou posuzovat varianty řešení problémů.
   
   
4. Tvorba variant řešení rozhodovacích problémů – výsledkem je nalezení a formulace směrů činnosti, které zajišťují dosažení cílů řešení daného problému.
   
   
5. Stanovení důsledků variant rozhodování – zjištění účinků (dopadů) jednotlivých variant rozhodování.
   
   
6. Hodnocení důsledků variant rozhodování a výběr varianty určené k realizaci. Jde o výběr optimální varianty nebo tzv. preferenčního uspořádání variant (seřazení podle celkové výhodnosti).
   
   
7. Realizace zvolené varianty – praktické zavedení.
   
   
8. Kontrola výsledků realizované varianty.

V literatuře se můžete setkat i s jiným dělením rozhodovacího postupu. Jiné dělení vychází z pojetí autora a jeho zkušeností. Je nutné vždy toto pojetí chápat dle souvislostí.

Rozhodovací postup si vždy jednotlivec či kolektiv, který rozhoduje, upravuje dle svého a nemusí uvedené etapy dodržet a ani to není nutné. V situacích, které život přináší, je nutné se někdy rozhodovat během několika sekund či minut. Takže etapy nebude možno použít všechny a naše rozhodování bude velmi rychlé, především s využitím intuice, zkušeností, toho, co podobného jsme už někdy řešili (analogie), a také bude dáno momentálním rozpoložením a nutností okolností, za kterých se rozhodujeme.

V některých situacích a organizacích jsou pro některé standardní situace stanoveny standardní postupy. Říká se jim metodiky a jsou vyjádřeny písemně. Takové postupy existují např. u hasičů, záchranné služby, v kriminalistice, u havárií, požárů apod.

Grafické vyjádření rozhodovacího postupu:

Hlavní úskalí při rozhodování

1. Udání nesprávného směru – jak se ptát odborníků, aby odpověděli správně, aby bylo jasno, o jaký problém jde. Odborník nemá takovou odpovědnost jako ten, kdo rozhoduje.
   
   
2. Špatný vzorek – je zpravidla nebezpečné opřít své rozhodnutí o malý vzorek názorů, poznatků nebo o amatérský průzkum. To se týká expertního dotazování, dotazníkových akcí mezi zákazníky či studia literatury.
   
   
3. Předpojatost – informace si musíme opatřovat od vhodných osob a ne od lidí, kteří sledují své vlastní cíle. To se někdy těžko odhaduje i odhaluje. Nebezpečná je i naše vlastní předpojatost a ta je přítomna vždy – vidíme věci, jak je chceme vidět.
   
   
4. Průměr – toto slovo má několik významů. Je ošidné spoléhat na průměr, zejména u malého počtu jednotek. Pokud počet jednotek je malý, pak aritmetický průměr (kvocient) bude možná velice vzdálený mediánu (středu) nebo modu (což se právě stává nejčastěji).
   
   
5. Výběr – znamená potlačování nepříznivých výsledků a preferenci příznivých. Tedy výběr takové metody, která zaručí, že dostaneme spíše příznivé výsledky. Toho se vyvarujeme tím, že je třeba znát a brát v úvahu všechna fakta, včetně nepříznivých či zdánlivě podřadných. Je třeba zvažovat, co je dobré, normální, správné, časté apod. a uvědomit si, že ne vždy tato slova mají při rozhodování odpovídající význam.
   
   
6. Interpretace – fakta, informace lze různě interpretovat. Ať jejich podáním či malou úpravou nebo chápáním. To může být úmyslné nebo neúmyslné, vyplývající z lidské psychiky a rozdílného pohledu na problém k rozhodování.
   
   
7. Překotné závěry – můžeme je dělat sami, protože uvažujeme jednoduše, iracionálně, příliš rychle, povrchně a zaujatě či předpojatě.
   
   
8. Zanedbatelný rozdíl a zanedbatelná podobnost – jde o případy, kdy jsou rozdíly buď podceňovány anebo naopak zveličovány (nafukovány) pro zvýšení důležitosti, získání většího vlivu, peněz apod.
   
   
9. Domýšlení – spočívá v přidávání emocionálního obsahu nebo významu tam, kde znění určité poznámky je jasné. Znamená to, že se chceme dopracovat smyslu, který z určité formulace vyplývá, ale nesnažme se vidět v ní více či něco jiného, než v ní opravdu je.
   
   
10. Status – existence statusu je někdy bariérou mezi podřízeným a nadřízeným. U obou může jít o obavy ze ztráty prestiže, autority, v důsledku projevu nesouhlasu ztráty místa apod.

Čtyři pomocná slovesa, která je vhodné používat při řešení rozhodovacích procesů:

1. MÁME (konečné cíle)
   Jde o cíl, o konečný výsledek, o maximum možného. Stavět si co nejvyšší, ale reálné cíle. Být optimisty, myslet na vítězství. „Když pomyslíš na prohru, už jsi prohrál!“. Slovo „máme“ je směr, perspektiva.

2. MUSÍME (bezprostřední úkoly nebo požadavky)
   Slovo „musíme“ znamená zvážit okolnosti, kdy lze ještě připustit kompromis. Je to dělicí čára mezi přijatelným a nepřijatelným výsledkem.

3. MŮŽEME (současná kapacita a schopnosti)
   Zejména to, co je možné v daném okamžiku, co představuje současnou schopnost a kapacitu, kterou lze využít pro náš cíl. Jsou to naše aktiva. Náš potenciál.

4. BUDEME (budoucí program)
   Jde o budoucnost, co budeme dělat. Dobré programy a dobrá rozhodnutí dovedou řešit problémy, rozvíjet schopnosti lidí, zlepšovat pozici celé organizace, přispívat ke kladnému pokroku v procesech myšlení i jednání těch, kteří rozhodují, i těch, kteří rozhodnutí realizují, pomáhají vytvářet nové příležitosti.
   Výsledkem rozhodování je rozhodnutí, které má splňovat několik požadavků.

Požadavky na rozhodnutí
Existuje pět základních charakteristických požadavků na rozhodnutí:

1. Perspektivnost
   Rozhodujeme o budoucnosti. Prodlužujeme svůj závazek do budoucna. Rozhodujeme o změně stavu nějaké struktury, o žití lidí a firmy. Jde o časový horizont rozhodnutí – čím je časový interval vzdálenější, tím je naše rozhodování obtížnější.
   Problém je, že řešíme budoucnost z hlediska dneška a možná včerejšími metodami.
   Budoucnost je nejistá, to je zřejmě jediná jistota.

2. Změnitelnost (odvolatelnost)
   Jde o možnost změnit rozhodnutí, případně ho odvolat. Ta je dána rychlostí, s níž je možné rozhodnutí odvolat, a velikostí obtíží, které z toho vyplynou. Rozhodujícím činitelem je zde rychlost.
   Vždy musíme počítat s tím, že naše rozhodnutí může být nesprávné. Musíme vždy uvažovat, jak lze tento stav napravit! Musíme mít tedy připraven tzv. ústupový plán.

3. Dopad rozhodnutí (důsledky)
   Dopad rozhodnutí znamená rozsah a obsah změn, jimiž budou následkem našeho rozhodnutí ovlivněny oblasti činnosti organizace a jejího okolí. Každé rozhodnutí by mělo být „kvalitní“. Dopad rozhodnutí je nejen v rovině faktické, ale také v rovině psychologické, která je rozhodující. Ne vše se projeví ihned. Rozhodnutí nadřízeného může zanechat negativní stopy v myslích podřízených a může se projevit někdy později. Je třeba si uvědomit, že:

• Vedoucí pracovník pracuje prostřednictvím svých podřízených a bez nich není nic!
• Řídící pracovník má mít tři S, má být v rozhodování skutečný (opravdový), stálý, spravedlivý!
• Vedoucí pracovník má mít přirozenou autoritu!
• Pro všechny pak platí – vlídný, ale neustálý tlak! Na sebe, na podřízené!
• Manažer je vůdce, na kterého se lidé obracejí o radu a direktivy.
• Podřízení mají dle svých možností přispívat k celkovému výkonu organizace a kolektivu.

4. Kvalita (hodnoty)
   Je obtížné tento pojem vyjádřit. Má svoji kvalitativní i kvantitativní stránku. Pojem má řadu prvků – politické, právní aspekty, etické hodnoty, zásady chování při podnikání. Zejména jde o přínos produkce pro zákazníka a veřejnost. Jak je chápána instituce na veřejnosti. Jaké hodnoty rozhodnutí vyjadřuje. Jaká je odpovědnost rozhodnutí za firmu a její okolí.

5. Periodicita
   Je to opakovatelnost nebo naopak výjimečnost rozhodnutí. Výjimečné nebo jednorázové rozhodnutí má obvykle řadu zvláštních hledisek a je tak ojedinělé, že se nemůžeme řídit předchozí praxí, musíme je promýšlet.
   Opakovaná rozhodnutí musí být přijímána rychle, a to na základě zkušeností z předchozích rozhodnutí. Jenže každé rozhodnutí je nové, protože se vždy uskutečňuje v jiných podmínkách než to předchozí. Nikdy nevstoupíš dvakrát do téže řeky. Jde vlastně o modifikovaný algoritmus. (Algoritmus je přesný popis postupu při rozhodování za účelem řešení rozhodovacích úloh daného typu.)

Metody rozhodování
Metod rozhodování je mnoho, existují knihy, které je popisují, a také naše životní zkušenosti dávají řadu metod k řešení problémů. Vybrat si správnou metodu či souhrn metod není jednoduché. Univerzálně lze doporučit jen některé metody.
Metody se v zásadě dělí na:

1. empirické (zkušenosti, intuice)
2. exaktní (statistiky, analýzy, simulace, dynamický program)
3. heuristické – syntéza intuitivního a exaktního rozhodování (fuzzy)

Informace pro rozhodování

Informace hrají klíčovou úlohu.
Významnou úlohu v informačních procesech hraje rozhodovatel, jehož znalosti, zkušenosti, intuice jsou nutné pro:

• zajištění efektivního sběru informací
• určení vhodného rozsahu informací
• správnou interpretaci získaných informací

Stanovení rozsahu informací je ovlivňováno především těmito faktory:

• významnost rozhodovacího problému
• vratnost rozhodnutí
• přesnost a detailnost informací
• dostupnost informací
• časový tlak
• disponibilní zdroje pro získávání informací
• styl, znalosti a dovednosti rozhodovatele

Požadavky na informace:

• důležitost
• přiměřenost – ne málo, ne moc informací
• kompletnost
• důvěryhodnost
• sděleny správné osobě
• komunikované ve správném čase
• správná úroveň detailů
• zaslané vhodným komunikačním kanálem
• srozumitelné uživateli, přesné
• motivující charakter

Shrnutí

• Rozhodování je tvůrčí proces, rozhodnutí je výsledkem rozhodování.
• Rozhodovací proces obsahuje řadu prvků, které je třeba respektovat.
• Rozhodovací postupy a rozhodovací problémy.
• Etapy rozhodovacího procesu – postup při rozhodování.
• Hlavní úskalí při rozhodování.
• Zpětnovazební činnost při rozhodování – otázky.
• Požadavky na rozhodnutí.