Kontrola

Kontrolní činnosti využívají manažeři na všech úrovních řízení jako určité zpětné vazby. Smyslem je získat objektivní představu o řízené realitě, tj. plnění plánovaných záměrů, stupni realizace přijatých rozhodnutí.

Základní členění kontrolních procesů spočívá v dělení na:

• Vnitřní (interní) kontrolu
  • Je iniciována vnitřními strukturami organizace.
  • Je realizována zpravidla řídícími pracovníky nebo pracovníky, kteří jsou ke kontrole   řídícími pracovníky zmocněni.

• Vnější (externí) kontrolu (v řadě případů musí organizace strpět kontrolu realizovanou subjekty stojícími mimo organizaci – může to mít dvojí původ:
  • Smluvní požadavky, kdy se organizace v souladu se svými záměry zaváže, že umožní externímu subjektu prověřit určité skutečnosti.
  • Zákonné požadavky – z dikce řady zákonů vyplývá oprávnění zpravidla státních orgánů  provádět vybrané kontrolní činnosti (daňová přiznání, placení příspěvků na sociální   a zdravotní pojištění, požární kontrola, kontrola BOZP atd.).

Základní definování kontrolní funkce:

• Kontrola je jednou ze základních funkcí řízení.
• Z hlediska systémového je kontrola zpětnovazební činností.
• Je porovnání skutečně zjištěného stavu se stavem plánovaným. Jejím cílem je včasné zjištění, rozbor a přijetí závěrů k odchylkám, které v řízeném procesu charakterizují rozdíl mezi cíli stanovenými plánem a jejich uskutečňováním.
• Kontrola umožňuje prostřednictvím identifikace odchylek od cíle a plánu realizovat nápravná opatření vedoucí k dosažení cílů. A to, pokud možno, ještě dříve, než odchylky nastanou (jde o prevenci).
• Je to proces, jehož prováděním získává řídící orgán informace o rozdílu mezi plánovaným a skutečným stavem systému (struktury, organizace, firmy) a také o příčinách jeho vzniku.
• Kontrolní činnost je jednou z hlavních povinností řídícího pracovníka. Existuje rčení „Kdo řídí, ten kontroluje.“
• Kontrola je velmi důležitou funkcí řízení a sama má své základní funkce – poznávací, nápravnou a výchovnou.

Další kontrolní funkce:

• Dohled – aby bylo dosahováno požadovaného produktu, patřičných aktivit, procesů.
• Porovnávání – rozdíly mezi plánem a skutečností, výkonem skutečným a požadovaným.
• Náprava nedostatků – odchylky od plánu, nevhodné postupy, bezpečnost práce.
• Rozhodovací vliv – na základě zpětné vazby vyvození poučení z poznatků a jejich promítnutí do dalšího rozhodování.

Význam kontroly:

• Zaměření úsilí organizace (firma, podnik, úřad) žádoucím směrem – dosahování stanovených cílů, možnost jejich úpravy v souladu s realitou (nebudu vyrábět něco, co jsem si sice naplánoval, ale co nejde na odbyt).
• Zjišťování stavu, hodnocení a ovlivňování chování organizace – tyto činnosti jsou podmínkou úspěchu.
• Slaďování úsilí lidí – tak, aby lidé jednali cíleně a efektivně pro užitek organizace i svůj.
• Vytváření podmínek pro dynamickou stabilitu organizace – zvyšuje se jistota aktivit organizace a jejich lidí a také se stanovují pravidla pro řešení opakujících se činností a situací.

Hlavní zásady kontroly:

• Organičnost – kontrolní aktivity musí být v organickém souladu s cíli, plány, oblastmi, strukturami, organizační kulturou organizace i s ostatními manažerskými funkcemi.
• Přiměřenost – kontrola musí zjišťovat informace skutečně potřebné a závažné, ne podružné.
• Efektivnost – nízké náklady, malé vedlejší účinky a vysoké přínosy kontroly (přínos musí být vyšší než náklady na kontrolu).
• Budoucnost – na základě výsledků kontroly rozhodujeme o budoucím vývoji procesů (zjišťujeme současný a vlastně i minulý stav a náprava teprve nastane s časovým odstupem).
• Pružnost – systém kontroly musí být schopen rychlé reakce na potřeby, neočekávané změny i možná nová řešení.
• Motivace – kontrola má mít motivační funkci. Jejím cílem je sjednocovat lidi, ale také vytvářet povědomí o tom, že jsem či mohu být kontrolován.

Kontroly můžeme dělit dle následujících hledisek:

• Obsahové náplně – dle procesů, které jsou řízeny.
• Organizační úrovně – na různých úrovních řízení (vrcholové, střední a nižší úrovni).
• Dle charakteru provádění členíme kontroly dále na:
  • pravidelné a nepravidelné – pravidelné (periodické) kontroly pro zjišťování odchylek  od plánu; nepravidelné kontroly vycházejí z potřeby specifických aktivit, zejména v je  jich kritických stádiích a z potřeby ověřit správnost provádění činnosti.
    
    
  • přímé a nepřímé – přímé kontroly se provádějí osobně řídícími orgány a nepřímé zpro-  středkovaně, např. pomocí auditorů, speciálních kontrolorů apod.
    
    
  • interní a externí – interní kontroly se provádějí vlastními silami, externí pak přes  experty a poradce.
    
    
  • preventivní, průběžné a následné – preventivní kontroly mají za cíl předcházet vzniku  problémů, škod, nedostatků, průběžné kontroly sledují odchylky v průběhu procesů,  následné kontroly se soustřeďují na výstupy.

4 základní fáze průběhu kontroly:

• Příprava na provedení kontroly (cíl, způsob, rozsah, čas, příprava lidí).
• Zjištění skutečného stavu, jeho porovnání s předpokládaným stavem a zjištění odchylek (rozdílů).
• Zjištění příčin těchto odchylek a rozdílů.
• Přijetí opatření k nápravě nedostatků a jejich zobecnění k dalšímu využití.

Nedostatky kontrolního procesu:

• Formálnost a samoúčelnost – kontroly, které nepřinesou poznatky či tyto poznatky nejsou využity pro další rozhodování, jsou zbytečné a v důsledcích mohou být škodlivé.
• Subjektivnost – každý člověk je osobností a má svůj pohled na problém, pokud tento pohled je převažující, je to špatně. Stává se, že získané poznatky neodpovídají skutečnosti, jsou záměrně upravovány do lepší či horší podoby (svým nadřízeným rádi hlásíme lepší skutečnosti, nebo naopak se chceme někomu pomstít či ho znemožnit), pak se můžeme dočkat vážných důsledků.
• Nepřesnost a nesrozumitelnost – zjištění nepřesných či neúplných poznatků. Výsledky jsou nesrozumitelné a manažer na ně nemůže reagovat.
• Nízká efektivita – náklady na kontrolu jsou vyšší než přínos poznatků z ní získaných. Některé výsledky nelze ani ovlivnit.
• Žádná nebo malá kontrola – může vést k problémům v organizaci a vždy platí „Důvěřuj, ale prověřuj!“
• Častá a silná kontrola – neplní svoji funkci, lidé si na ni zvyknou a sníží se jejich odpovědnost. Může také vést k odporu, lidé jsou frustrovaní neustálým dohledem a dělají jen to nejnutnější. Jakmile dozor pomine, přestanou se snažit.

Controlling
Controlling jako součást ekonomického řízení organizace vychází z komplexního podchycení všech ekonomických a zejména nákladových událostí prostřednictvím účetních okruhů.
Směřuje k objektivnímu a jednoznačnému vyhodnocení získaných informací.

Výsledkem controllingu jsou následující závěry:

• konstatování týkající se požadovaného stavu – jaké výsledky měly být
• zachycení skutečného stavu – jaké jsou faktické výsledky
• vyhodnocení odchylek včetně určení míst a příčin jejich vzniku,
• přiřazení odpovědnosti za tyto odchylky – proč jsou výsledky takové
• návrhy a opatření pro příslušné úrovně řízení

Využití výpočetní techniky umožňuje provádět controlling v kratších časových periodách, zavést odchylkové analýzy a vyhodnocovat např. vliv výroby, cenové vlivy vstupů i výstupů, vlivy změn technicko-hospodářských norem, vliv změn odpisů, mezd apod. na plnění příslušných ekonomických ukazatelů.

Controlling při řízení projektů
Každý projekt by měl pro realizační fázi určovat věcnou náplň provázanou s rozpočtem nákladů a termíny plnění. Controlling tak může při porovnání se skutečným plněním poskytovat managementu jednak průběžný, dekádní, měsíční přehled o plnění projektu, jednak po dokončení projektu nabídnout komplexní analýzu plnění projektu.

Rozvojová koncepce controllingu
Pojímá controlling jako nástroj podnikového řízení zaměřeného na rozvoj a budoucnost. Má poskytovat top managementu základní podkladové informace pro stanovení, popř. korektury kursu podniku.
Obecně je zaměřen jednak na informační systém – vymezení a zpřesňování informační základny, jednak na metody vyhodnocování údajů a jejich interpretaci pro potřeby manažerů různých úrovní.

Controlling jako systém včasného varování
Je zatím posledním vývojovým krokem. Očekává se, že bude pružně poskytovat informace signalizující nejen případy poruch, ale i možného ohrožení plnění plánovaných úkolů, popř. signalizovat i ohrožení konkurencí apod.

Automatická kontrola
Může být aplikována jako zpětná vazba řízení technických zařízení, např. jako automatická kontrola každého vyrobeného kusu. S využitím řady snímačů a na základě vyhodnocování získaných dat může průběžně poskytovat informace o stavu a průběhu řízených technologických procesů.