Hlavní činnosti řídícího pracovníka (manažera) představují soubor mnoha aktivit a postupů směřujících k naplění stanoveného cíle. Manažerské činnosti představují způsob klasifikace práce manažerů., jejichž řídící práce se podle tohoto pojetí dělí na jednotlivé funkce (plánování, organizování, rozhodování, vedení, kontrolování, hodnocení, delegování, koučování). Autorem zřejmě nejstarší klasifikace manažerských funkcí je Henry Fayol (Muchinsky, 2000). Fayol dělí základní manažerské funkce na: plánování, organizování, přikazování, kontrola a koordinace Je však třeba zdůraznit, že alternativních klasifikací je poměrně mnoho. Jednotlivé klasifikace manažerských funkcí se člení především s důrazem na jejich zaměření. V tomto případě můžeme základní manažerské činnosti rozdělit do skupin podle toho, zda se hlavní činnosti manažera zaměřují na funkce a procesy, úkoly, činnosti, role, tvůrčí vedení a dovednosti (Muchinsky, 2000; Robbins, Decenzo, 2001).
| přístupy | osobnosti |
|
Funkce a procesy |
Henry Fayol, L. Gulick, L. Urvick, H. Leavitt, S. P. Robinns |
| Úkoly | Günther Wöhe |
| Činnosti | Peter F. Drucker |
| Role | H. Mintzberg, Kae H. Chung |
| Tvůrčí vedení | John Adair |
| Dovednosti | Robert L. Katz |
Řízení je považováno především za proces. V našem kontextu lze řídící činnosti považovat jako proces toku práce nebo činností. Je však třeba zdůraznit, že existuje celá řada definic. Česká státní norma (EN ISO 9001) (2009) definuje proces jako soubor vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy.
Grasserová a kol. (2008) považují proces za strukturovaný sled navazujících činností popisujících tok práce – postup tvorby přidané hodnoty – postupující od jednoho pracovníka ke druhému (v případě složitých procesů z jednoho útvaru do druhého), poskytující měřitelnou službu/výrobek internímu nebo externímu zákazníkovi za předpokladu přeměny vstupů na výstupy a využívání zdrojů.
Poměrně výstižně definuje řídící procesy Řepa (2007), který jej považuje za souhrn činností, transformujících souhrn vstupů na souhrn výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi nebo nástroje. Veškeré tyto činnosti probíhají ve vzájemné interakce mnoha činitelů a v určité organizační struktuře pracovníků a jejich manažerů. Organizace svým významem tak plní určitý sociální systém seskupující jedince spojené určitým účelem nebo společným zájmem. Na takové seskupení jednotlivců lze nahlížet z několika hledisek.
Existuje pohled ekonomický, který na takovou organizaci nahlíží jako na produkční systém (vstupy, výstupy , efektivita).
Sociologický pohled vnímá organizaci jako sociální systém (sociální struktury a interakce).
Psychologický pohled na organizaci se zabývá především člověkem, jednotlivcem v kontextu člověk a organizaci s důrazem na jeho myšlení, prožívání a chování.
Kulturně-antropologický pohled vnímá organizaci jako kulturní systém se svými artefakty, hodnotami, idejemi a celkově jako instituci.
Biologický (evolucionistický) pohled nahlíží na organizaci jako na organismus, který se neustále zabývá řešením problematiky přežití a adaptace na prostředí, ve kterém interaguje.
Mechanicistický pohled považuje organizaci za stroj, jehož smyslem je udržet „optimální chod“.
Informační pohled definuje organizaci jako komplexní sociálně-technický informační systém.
Pokud bychom se zaměřili na specifikaci jednotlivých manažerských činností a funkcí v rámci organizace, tak můžeme i v současnosti vycházet z původního konceptu Fayolovy teorie. Za základní manažerské činnosti lze považovat plánování, organizování, rozhodování, vedení a koučování, delegování, kontrolování, hodnocení a celkovou koordinaci (Muchinsky, 2000; Robbins, Decenzo, 2001, Gatewood, Feild, 2001; Georgie, Jones, 2002; Štikar a kol, 2003; Vtípil, 2005). V rámci našeho výkladu představíme více vedení, kontrolování a hodnocení pracovníků.
Vedení
Důležitou řídící činností je vedení. Představuje jednu z hlavních manažerských činností. Jedná se především o komplexní práci s lidskými zdroji. Šucha (2010) považuje vedení za určující psychologickou součást řízení lidí v pracovní organizaci.
„Obsahem vedení je cílevědomé působení manažera na poznávání, prožívání a jednání řízené skupiny pracovníků. Vzhledem k tomu, že lidské zdroje jsou v organizaci určující složkou řídící činnosti, musí být hlavním předmětem zájmu manažera, a práce s lidmi se tak stává podstatnou součástí jeho řídící činnosti“ (Šucha, 2010, str. 2).
Z teoretického hlediska zaměřujícího se na úspěšné vedení lze rozlišit tři základní přístupy. Úspěch vedení může být založen na osobnosti vedoucího, respektive na souboru osobnostních charakteristik, kterými disponuje. Na celkovém chování leaderů, případně na situačních podmínkách leaderů.
Vedení a základní styly
Z hlediska základních stylů vedení se nejčastěji uvádějí tři profilující, které řídící pracovníci uplatňují v praxi. Jedná se především o styl autokratický, který se vyznačuje převážně direktivními příkazy a nařízeními. Je zde využito především formální autority a donucovací moci. Demokratický styl představuje protipól předešlého stylu a je založen především na participativním chování s určitým podílem jedince na rozhodovacích procesech se současným poskytováním dostatečného množství relevantních informací. Liberální styl vedení je charakteristický svým poskytnutím výrazné volnosti v jednání pracovníků při realizaci vytyčených cílů. Hlavní role řídícího pracovníka v liberálním pojetí má charakter podpory vynaloženého úsilí ve vztahu ke svým spolupracovníkům a podřízeným.
V odborné literatuře je popsáno poměrně velké množství různých stylů vedení, nicméně za určitý zobecňující přístup lze poukázat na vztah efektivnosti stylu vední a situace (Bělohlávek, Košťan & Šuleř, 2006). Z tohoto hlediska pak rozlišujeme řídící styly:
- direktivní
- podporující
- participativní
- na výkon orientovaný
Direktivní styl je efektivně uplatňován u pracovníků s vnějším místem kontroly. Takoví pracovníci mají obvykle nízkou pracovní schopnost, manimální kvalifikaci a malý zájem o vykonávanou práci.Direktivní styl (nařizování) předpokládá:
- přesné a jasné stanovení úkolů
- jasné instrukce
- kontrolu plnění úkolů
- dohlížení na podávané výkony
- organizaci práce
- stanovení termínů
- specifikaci cílů a zdrojů
- velký podíl vedení
Podporující styl je uplatňován především tehdy, pokud jsou pracovníci vystaveni dlouhodobě stresujícím podmínkám, práce vykazuje znaky monotónnosti, je pro pracovníka frustrující a případně riziková.Podporující styl předpokládá:
- důkladnou oboustrannou komunikaci
- sdílení myšlenek
- pomoc při rozhodování
- podporu při přejímání rizik
- řešení problémů
- dosahování spoluodpovědnosti
- hodně podpory, málo řízení
- participativní přístup
Participativní styl vedení je efektivně využíván u pracovníků s interním místem kontroly, kteří vykazují známky samostatnosti, jsou prací zaujati a důsledně plní pracovní úkoly.
Styl orientovaný na výkon je z hlediska situace nejefektivněji aplikován v případech, kdy úkoly jsou definovány nejasně, neurčitě, případně pokud realizace úkolu vykazuje prvky originalního řešení.Jurošková (2008) definuje ještě styl koučovací a delegující. Koučovací styl je zaměřený především na:
- poskytování podpory
- vysvětlování postupů
- prosazování delegování pravomocí
- prodej užitku
- vedení a poskytnutí podpory
- kladení otázek/naslouchání odpovědím
- dát příležitost ke kladení otázek
- důraz na direktivní chování i vztahy (řízení/podpora).
Delegující styl představuje určitý vrchol ve vztahu řídící pracovník podřízený a vyznačuje se především v:
- delegování pravomocí
- delegování rozhodování
- poskytování podpory
- poskytování zpětné vazby
- facilitace procesu spolupráce
- monitorování pokroku
- odpovědnost za rozhodnutí a jejich vykonání
- minimalizace řízení
Faktory ovlivňující styly vedení
- Podřízený, jeho zkušenosti a postoje
- Osobnost manažera, jeho názory, schopnosti a přání a pokyny nadřízených
- Firemní kultura
- Sociální klima
- Míra, do jaké je úkol strukturovaný, požadavky úkolu
- Uspořádání pracoviště
- Čas
První přístup vychází z teorie GRID (manažerská mřížka) podle Blakea a Moutona i situační a druhý přístup podle Herseye a Blancharda (Bělohlávek, Košťan & Šuleř, 2006; Muchinsky, 2000).Oba přístupy mají svá nesporná praktická uplatnění.
Podle teorie GRID lze manažersky pracovat
s lidmi s ohledem na cíle a úkoly - performační komponenta. Nebo je možné
projevovat větší zájem o osoby a vztahy. Ideální je samozřejmě optimální
kombinace obou přístupů. Na obrázku č. 1 je pro názornost vyznačeno několik
možných kombinací.
Obrázek Manažerská mřížka – Teorie GRID – Blake, Mouton
Vedoucí pracovník, jehož přístup by se nacházel v rámci osy x, y na souřadnicích
1.1 projevuje málo zájmu jak o osoby a vztahy, tak i o cíle a úkoly. Dalo
by se říci, že takový vedoucí pracovník jeví známky určité rezignace, volného
průběhu a prakticky již nemá pro firmu přínos a ve své pozici by měl skončit.
Opakem manažera 1.1 je jedinec na souřadnici 9.9, který projevuje vysoký
zájem o cíle a úkoly a současně projevuje vysoký zájem o osoby. Takový
vedoucí pracovník pracuje podle zásad týmového vedení a snaží se o maximální
využití potenciálu. Obdobně i jedinec 9+9 (paternalista) kombinuje zájem
o lidi s orientací na úkol, ale nejde o skutečnou integraci jako 9,9. Paternalista
přistupuje k lidem z majetnické pozice s očekáváním loajality (Bělohlávek,
1996). Manažer, jehož styl vedení je na souřadnicích 9.1, je významně orientován
jen a pouze na cíle a úkoly, ale neprojevuje prakticky žádný zájem o osoby
a spolupracovníky. Takovýto přístup je vysoce autoritativní, direktivní
a vyžadující určitou míru poslušnosti od pracovníků v submisivním postavení.
V protipólu manažera 9.1 je vedoucí pracovník na souřadnicích 1.9, který
se vyznačuje vysokým zájmem o osoby a spolupracovníky a minimálním zájmem
o pracovní cíle a úkoly. V jazyku praxe je někdy označován takovýto vedoucí
pracovník jako „vedoucí spolku zahrádkářů“ (Bělohlávek, 1996, str. 208).
Naopak oportunista používá všech stylů neprincipiálním způsobem ve shodě
s taktickými důvody. Zcela pragmaticky sleduje uspokojení svých osobních
benefitů a svého osobního povýšení.
Určitým průsečíkem zájmu o cíle a úkoly a současně zájmu o osoby a spolupracovníky je manažer vyskytující se na souřadnicích 5.5. Jedinec této kategorie je definován jako organizační člověk se schopností dělat kompromisy.
Z pohledu situačního přístupu k vedení
lze zdůraznit přístup dle Herseye a Blancharda (Muchinsky, 2000). Hersey
a Blanchard vycházejí především z určitého stupně vyspělosti pracovníka,
kdy pojem „stupeň vyspělosti“ definujíjako způsobilost a ochotu splnit
daný úkol. Vyspělost je pak závislá především na úrovni motivace, schopnosti
a ochotě přijmout odpovědnost za své jednání při plnění úkolu a míru potřebných
zkušeností, vědomostí a dovedností relevantních ke splnění konkrétního
úkolu. Důležitým předpokladem tohoto stylu práce s podřízeným se tak stává
určitá úroveň kompetence podřízeného. Tato skutečnost vychází z předpokladu
určité zralosti podřízených a kombinace direktivního a podpůrného chování.
V této rovině se pohybujeme v kategoriích od přikazování, přes koučování,
podporování až k delegování.
Obrázek 2. Situační přístup k vedení – Hersey, Blanchard
V kategorii K1 se nachází jedinec, který nemá kompetenci, je neodhodlaný
nebo nejistý. K2 představuje pracovníka, která stále nemá kompetenci, ale
je odhodlaný a motivovaný. V sektoru K3 se již jedná o jedince s kompetencí,
ale jeho míra odhodlanosti je nižší, se současnými prvky nejistoty. Nejvyšší
úroveň v rámci kompetenčního modelu představuje kategorie K4, kde je se
nachází plně kompetentní jedinec, je odhodlaný a patřičně motivovaný.
Podřízený
zaměstnanec, který disponuje nízkou mírou zralosti nemá prakticky žádnou
kompetenci a bývá neodhodlaný a nejistý. S takovým pracovníkem pracujeme
na úrovni direktivního stylu řízení (K1). Pracovník, který stále nemá kompetenci,
ale je odhodlaný a motivovaný, představuje vhodný typ pro koučovací styl
vedení (K2). Podřízený, který je kompetentní, ale neodhodlaný nebo nejistý,
potřebuje vysokou míru podpůrného chování a je na místě i využití persuasivních
technik (K3). Na pomyslném nejvyšším stupni stojí pracovník, který je kompetentní
a odhodlaný a vysoce motivovaný (K4). Takový jedinec představuje určité
ideální optimum a spolupráce na úrovni podřízený-nadřízený by měla být
na úrovni delegování.
Obrázek. Kompetenční model
Zdroj: upraveno podle Jurošková (2008)
Vedení a moc
Vedení jako manažerská funkce je přímo spojeno s určitou mocí. Moc představuje jeden z atributů vedení vyjadřující vztah nadřízeného a podřízeného. Do jisté míry je právem řídícího pracovníka definovat a ukládat svým podřízeným úkoly a současně požadovat jejich plnění ve stanovené kvalitě a lhůtě (Vtípil, 2005). Moc je aplikovatelná jak mezi jednotlivými osobami, tak i mezi skupinami. Z hlediska základního rozdělení můžeme moc členit na formální a neformální. Formální moc představuje určitou pozici s definovaným objemem moci a prostředky, pomocí kterých se moc uskutečňuje. Naopak neformální moc nemá oporu ve vlivu zastávané pozice, ale vychází z osobnostních charakteristik jedince v rámci interakcí a z dalších neformálních vztahů. Z psychologického hlediska může představovat neformální moc významnější aspekt vlivu na jedince a dění kolem sebe, než vykonávaná moc formální. Jedinci disponující takovou neformální autoritou pak představují v sociálních interakcích typické vůdce.
Z hlediska moci jako takové rozlišujeme celkem šest základních druhů. Jedná se o moc:
- Legitimní
- Donucovací
- Odměňovací
- Odborná
- Referenční
- Informační
Legitimní moc lze považovat za nejdůležitější moc především v organizovaných skupinách. Legitimita autority je založena na vztahu mezi dvěma subjekty ve smyslu vzájemné akceptace. V tomto případě se má na mysli, když osoba, která disponuje možnostmi ovlivňovat členy skupiny, takto činí a osoby, které jsou v podřízeném vztahu tuto realitu v praxi akceptují. Jinými slovy se dá říci, že osoba A má právo určovat chování a jednání osob B a ty to přijímají. Takovou situaci lze považovat za ideální stav. Vtípil (2005) dále uvádí, že legitimní moc je vázána i na moc odbornou a referenční.
| Legitimní moc | |
| Jak zvýšit a udržet moc | Jak užívat moc efektivně |
|
|
|
|
|
|
|
|
Donucovací moc
již podle samotného názvu vykazuje určité známky zvýšeného důrazu na ovlivnění
chování osob, jímž je donucovací moc adresována. Hlavní význam donucovací
moci spočívá ve skutečnosti, že osoba nebo skupina osob, kteří jsou adresáti
donucovací moci budou nějakým způsobem sankcionováni (trestáni), jestliže
nevykonají požadavek osoby, která disponuje donucovací mocí. Osoby, které
jsou pod vlivem donucovací moci prakticky vyžadují intenzivní kontrolu.
Z psychologického hlediska moc donucovací evokuje v adresátech negativní
pocity a nepůsobí motivačně.
| Donucovací moc | |
| Jak zvýšit a udržet moc | Jak užívat moc efektivně |
|
|
|
|
|
|
|
|
Odměňovací moc jak již ze samotného názvu plyne, definuje možnost osoby A poskytnout
osobě B určitou výhodu či užitek vedoucí k uspokojení individuálních potřeb.
Odměňovací moc může mít formu materiální, nemateriální a peněžní povahy.
V případě, že se jedná o odměňování formou peněžní pobídky, tak zde je
třeba připomenout skutečnost, že peníze jako takové jsou z psychologického
hlediska považovány za dissatisfaktory. Tedy motivátory, které neuspokjují
vyšší potřeby člověka a míra uspokojení pěněžní formou se pohybuje na škále
-1 → 0. V případě, že chceme jedince ovlivňovat pěnežní formou, je třeba
dodržet určité obecné podmínky. Vtípil (2005) zdůrazňuje, že peněžní odměna
musí být vnímána jako dostatečně vysoká, aby odměňovací moc byla patřičně
efektivní. Dále by měla přímo navazovat na zvýšení výkonnosti jedince a
zvýšení odměny by měla hodnotit většina členů skupiny jako přiměřené, spravedlivé
a oprávněné. Z psychologického hlediska aplikace odměňovací moci vyvolává
pozitivní účinky. Samotná odměna může u odměňovaného subjektu vyvolávat
náklonnost, zvýšenou angažovanost a v neposlední míře i možnou sníženou
kontrolu.
| Odměňovací moc | |
| Jak zvýšit a udržet moc | Jak užívat moc efektivně |
|
|
|
|
|
|
|
|
Odborná moc je založená na odborné kompetenci jedince. Úroveň erudice a fundovanosti
představuje základ moci odborné a současně důležitou podmínkou je uznání
a akceptace odbornosti jinými jedinci. V případě, že osoba A disponuje
určitou mírou odbornosti a osoba B ji pozitivně vyhodnotí, může to představovat
základ pro další vzájemnou spolupráci s aplikací odborné moci. Vliv odborné
moci osoby A bude přímo úměrný zvyšující se náročnosti úkolu osoby B. Tedy
o kolik je úkol pro osobu B obtížnější, případně neurčitější, o tolik se
bude zvyšovat vliv odborné moci osoby A.
| Odborná moc | |
| Jak zvýšit a udržet moc | Jak užívat moc efektivně |
|
|
|
|
|
|
|
|
Referenční moc
je založena na vzájemné interakci osoby A a osoby B, respektive na pozitivním
vztahu osoby B k osobě A. Z psychologického hlediska se referenční moc
zakládá především na identifikaci osoby B s osobou A. je třeba zdůraznit,
že chování osoby B nemusí být založeno jen na vztahové náklonnosti k osobě
A, ale mohou zde sehrávat svou roli i aktuální neurčitost situace pro osobu
B. Z hlediska kontroly se ukazujem, že kontrola osoby B je snížená, případně
žádná, neboť se předpokládá, že žádoucí chování projevuje osoba B o své
vlastní vůli.
| Referenční moc | |
| Jak zvýšit a udržet moc | Jak užívat moc efektivně |
|
|
|
|
|
|
|
|
Informační moc
představuje vliv osoby A na osobu B pomocí informací, jejich zpracováním
a především pak prezentací a argumentací informace, která je sdělována.
Tímto mechanismem může působit osoba A na osobu B a modifikovat jeho chování.
To lze na základě obecné obsahové stránky informace, případně na základě
možné záměrné modifikace informace osobu A, a tím následné ovlivnění chování
osoby B. informačnímoc tak může mít pozitivní i negativní charakter. Z psychologického
hlediska je nutné upozornit na možnost zneužití a úpravy obsahu či významu
informace, což může například představovat základ fabulujícího a manipulativního
chování. Informační moc je závislá na pozici, kterou jedinec zastává v organizaci
či skupině. Současně je důležitá i míra zajímavosti a přitažlivosti informace.
Tato skutečnost je ovlivněna interindividuálními osobnostními charakteristikami,
úrovní inteligence, sociální inteligence, motivace, komunikace atd.
Kontrolování
Kontrola a proces kontrolování představuje jednu z dalších základních manažerských funkcí. Je nezbytná na všech úrovních řízení. Cílem kontroly je včasné zjištění odchylek, jejich rozbor, identifikace rozdílů mezi záměrem společnosti a vlastní realizací a v neposlední řadě vyvození závěrů a návrhů dalšího postupu a řešení. V rámci kontrolního procesu je nezbytné vždy určit cíl kontroly a určit kritéria pro identifikaci možných odchylek. V případě jejich zjištění je důležitá analýza a výběr vhodných nápravných opatření. Po tomto logickém sledu samozřejmě následuje vlastní realizace nápravných opatření. Z hlediska úrovně kontroly může být realizována tzv. kontrola strategická, manažerská nebo operativní. Strategická kontrola se zabývá především analýzou společnosti, firmy a probíhá na úrovni vrcholového rozhodování. Hodnotí strategii a vztahy mezi jednotlivými organizačními jednotkami, celkové výsledky hospodaření a další vztahy zejména pak s vnějším okolím. Úkolem strategické kontroly je analýza a zaměření se na vývoj a budoucnost společnosti (Wood, Wood, & Boyd, 2005).
Účinná kontrola potřebuje především:
- plánovat, čeho chcete dosáhnout,
- měřit pravidelně výsledky,
- porovnávat skutečné výsledky a činnosti s plánem a standardy,
- jednat – využít zjištěných informací k nápravě odchylek odstandardu.
Manažerská kontrola je zpravidla periodická a zaměřuje se na organizační jednotky v rámci společnosti. Patří zde především rozdělování zdrojů, práce s lidskými zdroji, hodnotící pohovory, harmonogramy práce a optimalizace pracovních procesů a postupů. Operativní kontrola bývá zpravidla dílčí a je zaměřena zejména na individuální úkoly, postupy a pravidla uvnitř organizační jednotky s přesným určením termínů. Mezi základní prostředky kontrolního procesu řadíme zejména monitorování, plán, statistické procedury, vlastní vyhodnocení procesů a hodnocení lidí. V rámci kontroly je důležité si položit a zodpovědět několik základních otázek, které mají souvislost především s hodnocením pracovníků. Je nezbytné předem identifikovat (Muchinsky, 2000):
- proč chceme hodnotit?
- jaké pracovní výkony chceme hodnotit?
- jak objektivně měřit?
- kdo je kompetentní k hodnocení výkonu?
- v jaký čas, tedy kdy je optimální doba pro hodnocení?
- jak a jakým způsobem sdělit výsledky hodnotícího procesu?
Hodnocení
Na základě kontroly může řídící pracovník realizovat proces hodnocení. Jedná se opět o jednu ze základních funkcí manažera. Je důležité si uvědomit skutečnost, že kvalitu a výkonnost firmy odlišuje právě kvalita a úroveň lidského potenciálu, který společnost tvoří. Význam vlastního hodnocení spočívá zejména v tom, že „své“ lidi dobře poznáme, snažíme se o maximální využití individuálního potenciálu a jeho následný rozvoj, zlepšuje se komunikace a následně můžeme kvalitně a efektivně plánovat rozvoj lidských zdrojů. Důležitými předpoklady pro optimální a objektivní hodnocení by měly představovat (Gatewood & Feild, 2001; Georgie & Jones, 2002):
- jednotná metodika,
- možnost srovnání výsledků v časové řadě,
- využití výsledků a zpětná vazba,
- diskrétnost.
Důležitý moment v práci s lidskými zdroji představuje hodnocení a jeho součástí je hodnotící pohovor. Základní metody pro posouzení mohou být využity pracovní normy, sekvence podle cílů, stupnic, aplikace dotazníků, metod klíčových událostí, využití psychologické profilace. Jak jsme již zdůrazňovali z pohledu pracovníka je důležité vlastní sebehodnocení. Současně z hlediska vzájemné interakce mezi nadřízeným a podřízeným pracovníkem je důležitá vzájemná periodická komunikace. Důležité je, aby komunikace byla oboustranná a směřovala k racionální výměně informací. Tyto předpoklady by měl zaručovat připravený a strukturovaný hodnotící pohovor.
Hodnotící pohovor můžeme kategorizovat jako interaktivní metodu pro hodnocení a posuzování lidí, lidského potenciálu. V praxi by se mělo jednat o přísně individuální rozhovor, který je v zásadě neveřejný a jeho vedení je realizováno se všemi zaměstnanci stejně, strukturovaně. Základní funkce hodnotícího pohovoru je poznání, vyhodnocení, motivace a rozvoj. Významem pak máme na mysli lepší poznání lidí, pravidelná příležitost ke komunikaci, vyjasnění si očekávaných cílů a potřeb. Důležitá je analýza celkového pracovního chování, pracovního výkonu a identifikace potenciálu a jeho následného rozvoje. Z psychologického hlediska je rovněž důležitá příležitost k osobnímu rozvoji, motivace zaměstnance a určitá příležitost k vzájemnému sdělení. V závěrečné fázi by měla zaznít oboustranná akceptace na dohodnutých opatřeních. Bez tohoto základního předpokladu není možná identifikace se stanovenými cíly.
Vlastní průběh hodnotícího pohovoru by měl představovat tři základní fáze (úvodní, hlavní, závěrečná), které jsou reprezentovány osmi dílčími fázemi (Obrázek 3), které mají doporučenou časovou dotaci v rámci efektivně řízeného hodnocení pracovníka (Muchinsky, 2000; Robbins, Decenzo, 2001).
| Hodnotící pohovor – jednotlivé fáze a časová dotace |
|
Úvodní fáze |
|
|
|
Hlavní fáze |
|
|
|
|
|
Závěrečná fáze |
|
|
Obrázek. Procentuální časová dotace jednotlivých fází hodnotícího pohovor
Zajímavým přístupem k hodnocení pracovníka je typologie pracovních typů podle Hronika (1999, 2006). Pracovní typy zde vycházejí z koncentrace na tři základní pracovně psychologické proměnné a jejich vzájemné kombinace. Jedná se o:
- pracovní výkon,
- pracovní chování
- pracovní potenciál.
Z těchto základních proměnných pak vycházíme při typologii základních pracovních typů.
Pracovník, který vykazuje pozitivní hodnocení ve všech třech sledovaných proměnných se pracovně nazývá „hvězda“ a z hlediska motivační strategie je takový typ připraven na plnění náročných úkolů. Je nutné u něj povzbuzovat neformální autoritu, často se dává za vzor. Z hlediska plnění pracovních úkolů jsou takovému jedinci delegovány samostatné činnosti a je připraven na další kariérní růst, povýšení.
Jedinec, který má vysokou výkonnost i potenciál, ale pracovní chování je neuspokojivé se nazývá „zlobivé dítě“. U takového jedince je potřeba větší zapojení do skupinových úkolů nebo určitý individuální program podle jeho motivačního založení. Je důležitá důsledná kontrola a koučování.
Pokud někdo má nižší výkonnost, ale potenciál i chování jsou na vysoké úrovni, tak hovoříme o „slibném typu“. Takový typ potřebuje více podpory než koučování. Je třeba rozvíjet především odvahu, odolnost a sebedůvěru.
„Chytrý lajdák a provokatér“ se nazývá ten, který má vysoký potenciál, ale nízkou výkonnost a pracovní chování. Práce s tímto typem by měla být motivována definováním jasných pravidel a hranic, jasnými termíny s konkrétními důsledky v případě nesplnění. Velice důležité je zde koučování a zpětná vazba.
Pracovník, který podává vysoký výkon a má i výborné chování, ovšem nízký potenciál je nazýván jako „sympatický dříč“. Takovému zaměstnanci je třeba vytvořit optimální podmínky pro další vzdělávání a rozvoj.
„Samorostem“ je nazýván ten pracovník, který podává vysoký výkon, ale jehož potenciál i pracovní chování je nízké. Takový typ potřebuje důsledné vedení a koučování.
Jako tzv. „hodný nemotora“ je definován ten pracovník, který podává nízký výkon, má nízký potenciál, ale dobré pracovní chování. U takového pracovníka je třeba zvážit v případě dalších neúspěchů možnost přeřazení na jinou pracovní pozici.
Jako „kazisvět“ je označován ten pracovník, který má záporné všechny tři položky. Tedy jak výkon, tak i potenciál a pracovní chování. U takového jedince je třeba na zvážení, zda má smysl dále setrvávat ve spolupráci a je důležité promyslet možný odchod z pracovní pozice. Lze doporučit ponechání iniciativy ke změně na dotyčném jedinci, avšak jasně stanovit termín změn (Hronik, 2006).
Pro hodnocení pracovníků na všech úrovních organizace lze vhodně využít i techniku podle Jakcka Welsche. Původně byla metoda vyvinuta pro hodnocení manažerů společnosti General Electric. Tzv. Welschova matice provádí hodnocení ve dovu základních dimenzích. Posuzuje výsledky pracovníka a jeho chování. Pro hodnocení výsledků se v praxi používá různých metod a celkově se hodnotí jako vyhovující nebo nevyhovující. Chování pracovníka je hodnoceno s ohledem na soulad chování s hodnotami organizace. Výsledky se opět hodnotí jako vyhovující nebo nevyhovující. Spojením obou dimenzí vzniká výsledná matice, která definuje čtyři závěry.
Welschova matice
13.+ +vyhovující výsledkyvyhovující chování |
14.+ -vyhovující výsledkynevyhovující chování |
15.- +nevyhovující výsledkyvyhovující chování |
16.- -nevyhovující výsledkynevyhovující chování |
Pro jednotlivé dvojice platí tak platí označení od plus, plus (++) až
po minus, minus (--), tedy:
+ + = pracovník prošel hodnocením úspěšně a vyhovuje standardům organizace,
+ - = pracovník neprošel hodnocením úspěšně, v případě mírně neuspokojivého chování dostává prostor k nápravě, v případě
hrubě neuspokojivého chování je propuštěn,
- + = pracovník neprošel hodnocením úspěšně, v případě mírně neuspokojivých výsledků dostává prostor k nápravě,
v případě neuspokojivých výsledků je zvažováno přeřazení na jinou pozici,
a pokud se opakují hrubě neuspokojivé výsledky, je pracovník propuštěn;
- - = pracovník prošel hodnocením naprosto neúspěšně a je propuštěn.
Podíl manažerských činností s ohledem na úroveň řízení
V kontextu manažerských funkcí a z nich vyplývajících kompetencí je třeba
zdůraznit i problematiku časové dotace jednotlivých činností. Každé úroveň
předpokládá odlišnou potřebu času pro realizaci manažerských úkolů. V praxi
tak můžeme rozlišit prvoliniový stupeň řízení, střední úroveň managementu
a nejvyšší stupeň řízení (top management). Řídící pracovník na každé úrovni
plní jednotlivé manažerské funkce, avšak s důrazem na priority a manažerské
preference vyplývající ze zastávané pozice a stupně řízení (Obrázek 7).
Na nejnižších úrovních řízení se nejvíce pracovního času věnuje především
vedení a přímému kontaktu s jednotlivými pracovníky (Obrázek 4).
Obrázek. Rozdělení jednotlivých činností z hlediska času na úrovni
prvoliniového managementu
Obrázek. Rozdělení jednotlivých činností z hlediska času na úrovni středního managementu
Na úrovni středního stupně řízení se snižuje úroveň přímého vedení a zvyšuje
se významně organizační funkce (Obrázek 5). Na nejvyšším stupni řízení,
na úrovni top managementu, jsou činnosti spojené s přímým vedením pracovníků
na nejnižší úrovni a naopak nejvíce časové dotace je věnováno organizování
a plánování (Obrázek 6) (Robbins, Decenzo, 2001).
Obrázek. Rozdělení jednotlivých činností z hlediska času na úrovni
vrcholového (Top) managementu
Kontrolní otázky
- Jaké jsou základní manažerské činnosti?
- Jaké jsou základní styly vedení?
- Co je to moc a jaké jsou její druhy?
- Čím se vyznačuje účinná kontrola?
- Jaké fáze má hodnotící pohovor?
- Jaké pracovně-psychologické proměnné posuzuje Hronik k hodnocení pracovníka?
- Popište tzv. Welschovu matici?
- Jaká je distribuce času hlavních činností u manažerů na různých úrovních řízení?
Literatura
Bělohlávek, F., Košťan, P., & Šuleř, O. (2006). Management. Praha: Computer Press.
Hroník, F. (1999). Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. Brno: Computer Press.
Hroník, F. (2006). Hodnocení pracovníků. Praha: Grada.
Robbins, S. P., & Decenzo, D. A. (2001). Fundamentals of management. USA, New Jersey: Prentice Hall.
Štikar, J., Rymeš, M., Riegel., K., Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světě práce. Praha: UK Karolinum.