Management kvality

---

Řízení kvality je především snaha o neustálé zlepšování, jehož výsledkem jsou efektivnější procesy a ve svém důsledku snížené náklady a zvýšená produktivita. Je to velmi široké téma zahrnující téměř všechny firemní procesy.

Kvalita a její řízení je jedním z rozhodujících faktorů stabilního ekonomického růstu organizací i podnikajících jednotlivců.

Řízení kvality není ale papírování nebo pouhá technická kontrola. Je to mnohem širší téma zasahující téměř všechny firemní procesy. Mnohé organizace mají zavedený systém řízení jakosti, aniž by to vlastně tušily. Oproti tomu mnohé organizace mají vystavený certifikát na zdi a o skutečně fungujícím systému řízení kvality nemůže být ani řeč.

Koncepce řízení kvality v organizacích jsou založeny v zásadě buď na normách a standardech (mezinárodních, národních či podnikových), nebo na koncepci TQM (Total Quality Management). Přístupy k řízení kvality se rovněž liší u organizací poskytujících služby (viz sektor služeb) a u výrobních organizací (viz sektor Výroba a průmysl), které produkují výrobky. Všechny komplexní metody a standardy řízení kvality pomáhají organizacím nastavit celkový systém řízení tak, aby se zabránilo negativním jevům (nekvalitě, chybám, rizikům, nákladům), které se projeví ve výstupech jejich práce. Komplexní metody nejsou jen o papírování, jak si někdo může myslet.^[8]

Obrázek 1: Historie řízení kvality a její klíčové milníky

Manažer kvality (Quality Manager nebo Quality Assurance Manager), někdy též manažer jakosti  je člověk odpovědný za řízení a koordinaci kvality napříč celou organizací. Jeho odpovědností je zejména vytvoření politiky jakosti a dosažení stanovených  cílů kvality (jakosti). Manažer kvality musí zajistit, aby výrobky nebo služby, které organizace poskytuje, byly v souladu s vnitřními i vnějšími požadavky (požadavky zákazníků a soulad se standardy, normami a právními požadavky). Je odpovědný za kvalitu ve všech jejích  fázích - definuje politiku jakosti (strategii kvality), měří kvalitu, analyzuje, zpracovává plány  kvality, řídí a monitoruje dosažení cílů kvality, podporuje požadavky zákazníků uvnitř organizace, je odpovědný za navrhování možností zlepšování systému řízení kvality.

Odpovědnost a působení manažera kvality jde napříč organizační strukturou - z hlediska kvality tak může řídit jak liniové, tak projektové manažery a zaměřuje se na správné fungování celé organizace, tedy všech jejích procesů a činností. Organizace může mít zavedenu i roli manažera kvality služeb či manažera kvality výrobku - role těchto manažerů jsou pak soustředěny více na kvalitu služeb a výrobků s důrazem na kvalitu vnímanou zákazníkem.

Manažer kvality koordinuje a vyjednává s ostatními manažery na všech stupních řízení v organizaci.

Pozice manažera kvality a jeho odpovědnosti jsou definovány ve standardech a normách kvality, nejčastěji v ISO 9001. Manažer kvality nebývá manažerem v pravém slova smyslu s vlastní organizační jednotkou, zpravidla je to zaměstnanec organizace, který má stanovenou odpovídající pravomoc a odpovědnost za zavedení systému řízení kvality a jeho udržování. Odborné kompetence manažera kvality jsou soustředěny na znalost komplexních přístupů a metod kvality, jako jsou SixSigma, TQM či přístupy Lean.

Uznávané systémy certifikací manažerů kvality (certifikace osob) vycházejí z příslušných certifikačních autorit.

• Evropský certifikát Manažera kvality dle EOQ: QM (Quality Manager), QSM (Quality Systems Manager)


• Americký certifikát Manažera kvality dle ASQ: CMQ/OE (Manager of Quality/Organizational Excellence)^[9]

Jak již bylo dříve v textu uvedeno, existuje řada normativních přístupů. Pozornost bude v následujícím textu věnována zejména normám ISO, a to jejich různým řadám.

• chtějí si ve svých provozních podmínkách zavést pořádek a standardizovat postupy péče o kvalitu, popř. environment a bezpečnost práce;


• mají zájem zavedené přístupy zabezpečování kvality či environmentu a bezpečnosti práce certifikovat a obdrženého certifikátu využít v propagačních materiálech firmy;


• certifikát jako důkaz o zavedení normativních přístupů zabezpečování zejména kvality, popř. i environmentu či bezpečnosti práce vyžadují zákazníci firmy;


• požadavek certifikace vyplývá z právních předpisů.

3.2.1. Pořádek a disciplína

Tento rys žádá dodržování samozřejmých požadavků týkajících se dané oblasti a pracovníci jsou s nimi seznamováni v rámci vyučení či studia střední odborné školy. Je vhodné na ně upozornit při vstupních, popř. periodických školeních.

• rovina zabezpečování elementárního pořádku v provozech, tzn. čistoty, úklidu, uspořádanosti na pracovištích apod.;


• rovina zabezpečování „základního know-how“, nutného pro zdárný průběh provozních činností, které může mít řadu podob, např.:
  • v oblasti jakosti – použití výkresů, které nejsou poškozeny, různě přepisovány či jinak neoprávněně pozměňovány, nebo jde-li o sklad, který má chránit před povětrnostními vlivy, není možné, aby do něj pršelo či jinak zatékalo, je-li povinností vést stavební či montážní deník, je třeba vyplňovat i kolony týkající se specifikace pracovníků přítomných daný den na pracovišti, počastí apod.,
  
  
  • v oblasti environmentu – neodhazování zašmírovaných hadrů do nádob pro shromažďování běžného odpadu, neodhazování baterií z kalkulačky do koše určeného pro běžný odpad,
  
  
  • v oblasti bezpečnosti práce – dodržování zákazu kouření ve všech uzavřených prostorách firmy, nezastavění únikových cest či hasicích přístrojů odloženým materiálem či prázdnými přepravkami apod.

3.2.2. Dodržování legislativních požadavků

Zejména oblasti bezpečnosti práce, ale i ochrany životního prostředí a v posledním desetiletí i zabezpečování kvality je upravena řadou právních předpisů. Pokud se dotýkají provozních podmínek nebo podoby produktů dané firmy, jejich dodržování by mělo být samozřejmostí. Navíc požadavek respektování legislativy je rovněž uveden v normativních doporučeních a pokud by nebyl splněn, zřejmě by to byl důvod k nepřiznání, resp. odmítnutí certifikace.

Je proto vhodné, aby si firma udělala inventuru všech legislativních předpisů, které se jí v oblasti kvality, environmentu či bezpečnosti práce týkají. K tomu může využít tzv. registru legislativy. Ten může mít podobu tabulek vypracovaných pro jednotlivé zájmové oblasti (kvalitu, environment, bezpečnost práce), v nichž je každý jednotlivý řádek věnován jednomu legislativnímu požadavku a ve sloupcích je stručně vymezen obsah požadavku, komu je určen (celé firmě nebo určitému útvaru) a zda a jaký interní dokument na tento legislativní požadavek reaguje. Vhodné je určit i osobu či osoby odpovědné za jeho naplňování.

3.2.3. Důraz na dokumentaci a záznamy

Dokumentace v podobě technologických, pracovních či montážních postupů, návodek, pracovních instrukcí, výkresů atd. představuje cenný nástroj pro posílení disciplíny a standardizace v provozních činnostech.

Řízené provozní podmínky vyžadují, aby příslušní provozní pracovníci měli k dispozici i aktuální verzi provozní technické dokumentace, která se vztahuje k jejich práci. Záleží na firmě, jak četnou a obsáhlou dokumentaci pro své fungování zvolí, nicméně normativní požadavky určují vypracování několika obligatorních dokumentů, např. pro realizaci interních auditů, o neshodách, o přijímání opatření k nápravě atd.

Jestliže firemní dokumentace stanovuje, „jak“ se má něco udělat, tak záznamy jsou prostředkem pro zachycení toho, „co“ se stalo, bylo provedeno apod.

Pro vedení záznamů je vhodné připravit formuláře, které zabezpečí standardizovanou podobu záznamů. Záznamy by měly být jasně identifikované slovním (popř. i číselným) označením, ze kterého vyplyne, jako skutečnost zachycují, např. zápisy ve stavebním deníku popisují průběh stavebních aktivit příslušného dne, záznam na toaletě hotelu či restaurace je průkazem toho, že kontrola stavu WC, resp. úklid těchto prostor byly ve stanovenou hodinu řádně provedeny a odpovídají specifikaci, podpis dokládá, že tuto kontrolu či úpravu provedla příslušná podepsaná osoba.

Vedení záznamů vyplývá jednak z legislativy (např. vedení záznamu o pracovním úrazu, vedení evidence odpadů), jednak – stejně jako v případě dokumentace – je řada záznamů obligatorně vyžadována normativními požadavky, např. vedení záznamů o neshodách, o přijatých opatřeních k nápravě, o výběru a hodnocení dodavatelů, o interních auditech atd.

Firemní dokumentace a záznamy mohou být vedeny v klasické papírové podobě nebo v elektronické podobě.

• pracovníci mají přístup k počítači a dovedou si příslušný dokument na počítači otevřít,


• v informačním systému byla definována přístupová práva k souborům pro zpracovatele (k jejich čtení, ale i změnám) a pro příslušné uživatele pouze ke čtení, popř. doplňování předem definovaných údajů;


• informační systém je zabezpečen vůči virům a vnějším zásahům;


• veškerá řízená dokumentace a záznamy jsou zálohovány a je zabezpečeno, že zálohy jsou uloženy mimo prostory, kde jsou instalovány prvotní soubory;


• je zajištěno vyhovující archivování neplatných dokumentů a záznamů.

3.2.4. Záběr na celou firmu a všechny pracovníky

Typickým rysem normativních přístupů je to, že předmětem jejich zájmu nejsou jen bezprostřední realizační procesy, ale prakticky všechny firemní procesy, prostory, aktivity. Není pochyb o tom, že si úraz může způsobit i pracovník administrativy, pokud uklouzne na dvoře firmy, že požadavky na třídění odpadů musí respektovat i pracovníci zásobování, že pracovníci laboratoří nemohou zbytky chemikálií volně splachovat do výlevky a že nespokojenost zákazníka může způsobit chyba ve faktuře, špatně zabalené a dodané množství výrobků apod.

S rostoucím prosazováním automatizace do provozních činností v žádném případě neklesá úloha lidského faktoru při zabezpečování kvality, popř. environmentu a bezpečnosti práce.

K charakteristickým rysům normativních přístupů patří to, že nepřiřazují odpovědnost za kvalitu pouze kontrolorům kvality, nečiní odpovědným za ochranu životního prostředí pouze ekologa a stejně tak odpovědnost za bezpečnost práce nespojují pouze s osobou bezpečnostního technika. Výchozí zásadou je naopak zapojení všech pracovníků v míře, v jaké se na kvalitě, ochraně životního prostředí či bezpečnosti práce podílejí. V této souvislosti se klade důraz na jejich způsobilost, tj. na splnění požadavků na pracovní místo díky kvalifikaci, zručnosti, praktickým zkušenostem konkrétního pracovníka.

Prioritu při vymezení požadavků týkajících se způsobilosti pracovníků mají legislativní předpisy, které pro řadu profesí (elektrikáři, svářeči, jeřábníci, vazači břemen, obsluha vysokozdvižných vozíků, práce ve výškách, nakládání s nebezpečnými chemickými látkami a odpady a jejich přeprava apod.) stanovují specifické požadavky, jejichž splnění musí být prokázáno příslušnou odbornou zkouškou, resp. příslušným osvědčením. Ve většině případů je jejich platnost časově omezena.

Stranou pozornosti není ani vedení firmy, jemuž normativní požadavky rovněž stanovují řadu konkrétních úkolů, např. určit politiku a cíle firmy pro oblast kvality či environmentu nebo BOZP, zabezpečit příslušné zdroje, hodnotit situaci na poli kvality, ochrany životního prostředí či bezpečnosti práce.^[5]

3.3.1. Systém řízení kvality ISO

Řada norem ISO 9000 definuje systém managementu jakosti. Tyto normy vydává Mezinárodní organizace pro normalizaci. Normy umožňují prokázat daným organizacím schopnost výroby či distribuci produktů v souladu se všemi nezbytnými předpisy a potřebami zákazníka.

Normy ISO 9000 byly poprvé zveřejněny v roce 1987 a vzešly z řady norem BS 5750 (British Standard). Určité úpravy a revize proběhly v roce 1994, ale až v roce 2000 vznikla nová ucelená řada ISO 9000, která sloučila tři standardy (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). V roce 2008 byl systém doplněn o normu ISO 9004, která pouze rozšiřuje již fungující systémy.^[10]

• prokázat svou schopnost trvale poskytovat výrobky nebo služby, které splňují požadavky zákazníků a aplikovatelné požadavky zákonů a předpisů,


• zvyšovat spokojenost zákazníků,


• zlepšovat svojí výkonnosti a o posilovat konkurenceschopnost,


• systematicky udržovat pořádek v řízení, v dokumentaci a na pracovištích,


• doložit svoji způsobilost v rámci výběrových řízení.^[11]

• ČSN EN ISO 9000:2009 – Systémy managementu jakosti – základy, zásady a slovník; jak už vyplývá z názvu, obsahuje jednak výklad základů a zásad managementu kvality, jednak výklad nejdůležitějších pojmů týkajících se jakosti a jejího zabezpečování.


• ČSN EN ISO 9001:2009 – Systémy managementu jakosti – požadavky. Tuto normu lze považovat za stěžejní. Zpravidla se podle ní provádí zavádění, udržování a zvláště pak prověřování (auditování) implementovaného systému jakosti. Proto je tato norma označována také jako norma kriteriální, tzn. že její požadavky musí organizace splnit, pokud potřebuje prokázat úspěšné fungování QMS.


• ISO 9004:2009 – Systémy managementu jakosti – model řízení organizace pro udržitelný úspěch. Účelem této normy je poskytnout doporučení, které může organizace dále zavést nad rámec požadavků uvedených v ISO 9001 v zájmu dalšího rozšíření, zlepšení systému managementu kvality tak, aby zahrnoval spokojenost nejen zákazníků, ale i dalších zainteresovaných stran a směřoval ke zvyšování výkonnosti organizace. Tato norma není určena jako nástroj certifikace.


• Podpůrné normy. V průběhu devadesátých let vzniklo několik podpůrných norem rozvíjejících některé prvky systému jakosti a několik norem, které rozvádějí přístup managementu jakosti ve specifických podmínkách. Jsou zařazeny ve skupině norem ISO řady 10 000. Ani tyto normy neslouží jako nástroj certifikace.
  
  
  • ČSN ISO 10 002:05 – Management jakosti – Spokojenost zákazníka – Směrnice pro vyřizování stížností v organizacích;
  
  
  • ČSN ISO 10 005:06 – Management jakosti – Směrnice pro plány jakosti;
  
  
  • ČSN ISO 10 006:04 – Management jakosti – Směrnice pro plány v managementu projektu;
  
  
  • ČSN ISO 10 007:04 – Management jakosti – Směrnice pro management konfigurace;
  
  
  • ČSN ISO 10 012:03 – Systémy managementu měření – Požadavky na procesy měření a měřící vybavení;
  
  
  • ČSN ISO/TR 10 013:02 – Směrnice pro dokumentaci systému managementu jakosti;
  
  
  • ČSN ISO 10 015:01 – Management jakosti – Směrnice pro výcvik;
  
  
  • ČSN ISO/TR 10 017:04 – Návod k aplikaci statistických metod v ISO 9001:2000.

Z výše uvedeného je zřejmé, že významné postavení v požadavcích na zabezpečení jakosti má norma ISO 9001, která uvádí základní požadavky na podobu systému managementu kvality, jejichž důsledná implementace v konkrétních podmínkách je nutná, má-li být firma úspěšně certifikována.^[3]

3.3.2. Total Quality Management – TQM

Pojem TQM (Total Quality Management), resp. TQC (Total Quality Control) je znám od šedesátých let dvacátého století pro systémy celopodnikového řízení v japonských firmách. Stavební kameny TQM položili američtí průkopníci kvality. Připomeňme zejména W. E. Deminga a jeho 14 zásad, J. M. Jurana a jeho trilogii kvality, A. V. Feigenbauma a jeho TQC (Total Quality Control).

• Zaměření na zákazníka;


• Leadership (vedení a řízení);


• Zapojení pracovníků;


• Procesní přístup;


• Systémový přístup;


• Rozhodování na základě faktů;


• Trvalé zlepšování;


• Vzájemně výhodná partnerství.

Zaměření na zákazníka
Mnohé organizace spojují kvalitu především se splněním očekávání zákazníků. Je to zákazník, kdo rozhoduje o tom, co si koupí. Tato zásada zdůrazňuje, že o kvalitě nerozhoduje producent výrobku či poskytovatel služby, nýbrž že konečné slovo má uživatel. Zákazník je konečným hodnotitelem kvality výrobků a služeb. Formulují se indexy spokojenosti zákazníků. S uvedenou zásadou souvisí i moderní manažerský přístup, označovaný jako „řízení vztahů se zákazníky“ (Customer Relationship Management – CRM).

Vedle zákazníků vystupují se svými požadavky i různé zainteresované strany – majitelé (akcionáři), orgány státní správy a samosprávy, zaměstnanci i ostatní občané. Uspokojení zájmů tohoto širokého spektra je velmi důležité pro budoucnost. Dobré jméno organizace již netvoří pouze její produkty, nýbrž i prokázaná kvalita vztahu k životnímu prostředí, péče o ekonomický a sociální rozvoj místa, v němž organizace působí – trvale udržitelný rozvoj. Orientace na zákazníka je jedním ze základních pilířů moderního managementu. I z tohoto zaměření se vyvinul samostatný směr managementu – „Společenská odpovědnost organizací“ (Corporate Social Responsibility – CSR).

Leadership
Pojem leadership specifikuje úlohu především vrcholového managementu, který jako střelka kompasu určuje směr vývoje organizace a vytváří vhodné klima pro plnění strategie a cílů. Proč je právě úloha vrcholového managementu tak důležitá?

• koncipuje poslání a strategické záměry rozvoje organizace v souladu s vývojem vnějšího podnikatelského prostředí – udává směr;


• transformuje tyto záměry do strategických cílů – čeho má být dosaženo;


• rozhoduje o organizační struktuře a zdrojích potřebných pro dosahování strategických záměrů – jak toho má být dosaženo;


• identifikuje a prosazuje firemní kulturu – symboly firmy, způsob jednání, životní představy;


• komunikuje informace o záměrech, hodnotách a požadavcích zákazníků po celé organizaci – zaměstnanci vědí, o co jde;


• specifikuje odpovědnosti a pravomoci – všichni vědí, co mají dělat;


• vytváří prostředí pro aktivní zapojení a rozvoj schopností pracovníků;


• poskytuje svým jednáním a postoji příklad ostatním – je vůdcem.

Zapojení pracovníků
Zaměstnanec již v současnosti není chápán jako pouhý zdroj organizace, nýbrž jako interní zákazník a vlastník znalostí nezbytných pro další rozvoj. Významnou roli sehrávají výcvik, komunikace a účinné motivační systémy. Lidé jsou hnacím motorem organizace.

Procesní a systémový přístup
Veškeré aktivity organizace se odehrávají v procesech. Právě v procesech se vytváří přidaná hodnota – ekonomická, přinášející finanční efekty, i věcná, přinášející užitek pro zákazníka a ostatní zainteresované strany. Proto je procesní přístup považován za základní pilíř výkonnosti. Procesy neprobíhají izolovaně, nýbrž ve vzájemných vazbách. Navazují na sebe prostřednictvím dosahovaných výsledků. Procesy navzájem musí být stabilizované a způsobilé dosahovat stanovených hodnot. Při jejich řízení nejde pouze o měření a monitorování určených měřitelných parametrů, nýbrž o jejich soustavné vyhodnocování a zlepšování. Samostatná manažerská disciplína procesní management směřuje buď k napřímení jednotlivých procesů, nebo k radikálním změnám všech procesů (reengineering), které mohou mimo jiné vést k optimalizaci organizačních struktur.

Rozhodování na základě faktů
Efektivní rozhodování se neobejde bez potřebných informací. Dnešní manažeři si na jejich nedostatek nemohou stěžovat. Je potřeba je najít, získat, ověřit si jejich správnost, analyzovat je a nacházet způsoby řešení. K tomu lze využít řady nástrojů, metod a technik, jimiž management kvality v bohaté míře disponuje. Pozitivní úlohu v této oblasti hrají informační technologie a budování integrovaných podnikových informačních systémů. Zejména velké organizace se bez této podpory neobejdou. Zároveň však vyvstala potřeba ochrany informací před poškozením či ztrátou v důsledku selhání techniky a lidí, před zcizením know-how zevnitř či zvenčí.

Trvalé zlepšování
Vše se vyvíjí nebo minimálně podléhá změnám. Proměnlivost je důsledkem nepřetržitých aktivit lidí. Smyslem každého rozhodnutí je změna dosavadního stavu k lepšímu. Ne nadarmo se tvrdí: „Co se nemění, nežije.“ Prostřednictvím nejrůznějších zlepšovacích aktivit se usiluje o reakci na interní potřeby úprav i na změny externího podnikatelského prostředí. V procesu neustálého zlepšování je všeobecně známá metoda PDCA. Není však v každodenní podnikové praxi plně uplatňována. Někdy jsou přijímána řešení, která nevycházejí z definice problému, nereagují na skutečné příčiny, nezohledňují možné alternativy a jejich realizace není vždy pečlivě hlídána a vyhodnocována. Pro zvyšování výkonnosti se postupně v systémech managementu zrodily a ověřily mnohé nástroje, techniky a metody, jejichž využívání se v řadě organizací stalo každodenní praxí.

Vzájemně výhodné partnerské vztahy
Partnerství by mělo být součástí moderní strategie firem. Partnerské vztahy mezi organizacemi jsou řešeny různými formami – od navazování partnerských smluvních vztahů (např. outsourcing) mohou přecházet k různým formám sdružování podniků, tzv. k různým formám spojení dosud právně a hospodářsky samostatných subjektů do větších celků, které v zájmu určitého záměru vystupují jako jeden celek. Takto vzniklé struktury bývají označovány různě – podnikatelské sítě, klastry, sdružení, aliance, fúze apod. Dosud přežívají přístupy, kdy podniky vůči sobě stojí spíše v postavení „vítězit proti sobě“ než v postavení „vítězit spolu“. Navzájem si konkurují, spolupráce mezi mnohými prakticky neexistuje, nevytvářejí regionální či oborové sítě a na globálních trzích se stávají snadnou kořistí silnějších. Získané eventuální výhody jsou výsledkem konfliktů, nikoli svobodné vůle obou stran.

• „match-making“ – cílevědomost, cílená spolupráce založená na pečlivém výběru patrnerů;


• „win-win“ – oboustranný přínos, vítězství pro oba;


• dlouhodobá spolupráce – prioritu má společný zájem na dosahování dlouhodobých efektů;


• společné sdílení relevantních informací a plánů do budoucna, jasná a otevřená komunikace;


• vzájemná důvěra, etika v jednání;


• dobrovolnost

V oblasti dodavatelských vztahů je důsledkem této tendence redukce počtu dodavatelů. Na druhé straně s menším počtem dodavatelů lze lépe spolupracovat na vývoji nových dodávaných produktů, čerpat oboustranný prospěch z větších dodávek zadávaných jednomu či dvěma dodavatelům apod.^[4]

3.3.3. Koncepce podnikových standardů

Koncepce podnikových standardů se vyznačuje různými přístupy, má ovšem jeden společný znak: je náročnější než požadavky definované normami ISO řady 9000. Není východiskem pro malé podniky a organizace poskytující služby. Dnes jsou uplatňovány tzv. ASME kódy pro oblast těžkého strojírenství, speciální směrnice AQAP pro zabezpečování jakosti v rámci NATO, předpisy QS 9000, VDA 6 nebo ISO/TS 16949 pro systémy jakosti dodavatelů automobilového průmyslu atd.^[12]

Úsilí o maximální bezvadnost provozních činností je charakteristickým rysem soudobých přístupů managementu kvality v oblasti provozních činností. Důvodů k tomu je celá řada.

• komplikuje plynulost průběhu provozních činností;


• zvyšuje nároky na pojistné zásoby, které by měly omezovat negativní vliv vadnosti na plynulost výroby;


• znamená vícenáklady buď v podobě zbytečně vynaložených nákladů na výrobu, která se nedá použít, nebo minimálně jsou nutné dodatečné náklady na přepracování či opravu vadných dílů;


• zvyšuje riziko, že vadné výrobky budou propuštěny k zákazníkovi.

Možné zdroje vadné produkce můžeme identifikovat prakticky ve všech prvcích provozních činností.

Program práce bez vad
Zavedení programu práce bez vad ve firmě má zpravidla dva kroky:

• zabezpečení obvyklých (standardních) předpokladů kvalitní produkce;


• řešení specifických problémů kvality daného provozu.

• na straně organizace: zajistit kvalitní materiál, technickou dokumentaci, která jasně a jednoznačně specifikuje podobu výrobku, technologickou dokumentaci až do úrovně pracovních instrukcí, způsobilé výrobní zařízení, včetně vyhovujících forem, přípravků, nástrojů apod., vyhovující provozní podmínky, včetně optimální teploty, osvětlení, vlhkosti, …


• na straně pracovníků: častou příčinou vadné práce je nedostatečná informovanost pracovníků o tom, jak má být vykonávána jejich pracovní činnost včetně požadavků na kvalitu, další příčinou je přidělení práce pracovníkovi, který k dané práci není dostatečně kvalifikován;


• změny kultury firmy ve vztahu ke kvalitě provozních činností:


• kvalitu postavit fakticky na roveň kritériím množství a hospodárnosti,


• změnit postoje všech pracovníků ke kvalitě vykonávané práce („zmetky byly, jsou a budou“),


• prosadit vnímání kvality jako nedílné součásti vykonávané práce, tzn. že kvalitní práce není něco navíc, za co by měl být pracovník odměňován, ale samozřejmost; a pokud jí není dosaženo, následují sankce.

Součástí motivace může být finanční sankce či pohrůžka přeřazením pracovníka na méně kvalifikovanou práci v případě opakovaného zjištění nekvalitní práce nebo závažných nedostatků v pracovní kázni. Pozitivní finanční stimulace se přesouvá do oblasti přínosů (např. podání zlepšovacích návrhů) nad rámec běžných povinností. Ze statistik vadné produkce vyplývá, že na celkových vadách se vadná práce pracovníků podílí jen z 20 až 50 % Zbytek, tj. 50 až 80 % jde na konto nedostatečného zabezpečení provozních podmínek organizací.

• vědomé (záměrné) chyby,


• chyby z nedostatku schopností a znalostí,


• chyby z nedostatečného soustředění, z nedostatečné svědomitosti a pozornosti.

• záměrné chyby; důvodem zpravidla bývá vzdor, pocit uražení pracovníka, který pramení z neoprávněné i oprávněné kritiky, z předcházejícího finančního postihu, z pocitu neuznání pracovníka.


• chyby z nedbalosti; důvodem může být zjištění, že firma dosud neidentifikuje původce vad, a pracovník nabude dojmu anonymity (ať dělá dobře či špatně, stejně se nedá zjistit, kdo vadu způsobil), dalším důvodem může být i flegmatismus pracovníka, který ztratil zájem o práci, protože firma nemá zájem o jeho návrhy, připomínky, doporučení.
• chyby záměrně zatajované, tyto chyby mohou být zapříčiněny pracovníkem, ale rovněž dalšími faktory: materiálem, strojem, podstatné je, že pracovník nedostatek rozpozná, určí, ale nereaguje žádoucím způsobem (např. vyřazením neshodného výrobku, kontrolou nastavení stroje atd.). Důvodem k tomu bývají obavy, že vykázané závady, např. vyšší podíl neshodných výrobků, mohou vrhnout špatné světlo na kvalitu jeho práce nebo celé dílny. Často ke vzniku chyb přispívá i nevhodný stimulační systém.

Chyby z nedostatku schopností a znalostí jsou způsobeny nedostatečnou kvalifikací, omezenými praktickými zkušenostmi pracovníka atd. Do jisté míry se tyto nedostatky dají eliminovat zaškolováním, programy zvyšování kvalifikace apod.

• nesoustředění/vyrušování pracovníka;


• nadměrné zatížení, únava, přepracování, např. z důvodu fyzicky namáhavé práce, časté přesčasové práce;


• práce pod časovým tlakem;


• jednotvárnost práce.

Většina z naznačených bodů v sobě již skrývá řešení, k omezení jednotvárnosti práce lze doporučit zařazení častějších přestávek, rotaci pracovníků, obohacování práce. Běžná dosavadní praxe spojuje bezvadnou práci s výrobou, s dělnickými profesemi. Je zřejmé, že v obchodních, technických, personálních, finančních i dalších útvarech se také mohou vyskytovat chyby; nesprávně vypsaná faktura, objednávka jiného materiálu, nevhodná marketingová kampaň, opomenutí zabezpečit revize atd. Je proto logické, aby se program bezvadnosti týkal celé firmy.

• zavést systém dokonalého sledování a vyhodnocování všech kvalitativních nedostatků, ve všech činnostech firmy;


• určit posloupnost problémů, které je třeba řešit, a připravit pro ně program minimalizace vad, seznámit s programem všechny příslušné pracovníky a postupně jej naplňovat;


• upevnit přesvědčení, že realizací programu eliminace vad celkové úsilí o produkci bez vad nekončí.^[5]

---